خواص وفوائد حجر العقيق الإسود والأونيكس وشفة العبد الحبشي الروحانية والعلاجية

 

فن مواجهة وإدارة الأزمات صورة رمزية تعبيرية 

فن مواجهة وإدارة الأزمات

&-- مقدمة :-

حكمة صينية تقول :- {( الأزمة هي فرصة قادمة للتغيير للأفضل على موجة خطيرة )} .

التعرض للأزمات هو أمر وارد حدوثه بشكل مفاجئ طوال الوقت، لذلك الاستعداد لمواجهتها والتعرف على كيفية التعامل في ظل الظروف المختلفة أمر لابد منه للتقليل من المخاطر والخروج بأقل الخسائر الممكنة.

ولكن ما يستحق السؤال فعلاً هو هل من الممكن إيجاد الفرص وسط الأزمات؟ هل من الممكن تحويل “الأزمة” إلى “فرصة“؟

للإجابة على ذلك السؤال يجب أولاً التعرف على مفهوم الأزمة، وكيف يمكن إدارتها والتعامل معها.

من الضروري أيضاً الاطلاع على التجارب الفعلية للسابقين، فهناك الكثير من الأمثلة على إدارة الأزمات من قِبَل المؤسسات الضخمة والعلامات التجارية الكبرى والتي من الممكن أن تكون دروساً جيدة لنا.

💫-- فما هو تعريف الأزمة ؟

تعتبر الأزمة هي وجود الخطر الذي يهدد سير العمليات أو المؤسسات والذي يؤثر سلباً عليها خاصةً ما إذا لم يتم التعامل معه بالشكل اللازم والصحيح.

قد يؤدي وجود الأزمة إلى التأثير على كلٍ من :-

• الأمان العام:- حيث أن بعض الأزمات قد تؤدي إلى إيذاء وإصابة الأفراد أو حتى خسارة الأرواح.
• الخسارة المالية والمادية:- تتسبب الأزمات في الخسارة المالية عن طريق توقف سير العمليات الجارية أو تلف الأصول والممتلكات المادية أو فقدان العملاء للرغبة في الشراء أو نتيجة الحصول على الغرامات المالية.
• خسارة السمعة:- تنعكس الأزمات على المؤسسات والعلامات التجارية بشكل سيء يفقد ثقة الجمهور بها مؤدياً إلى خسارة سمعتها.

*******************************************************

فجميع الأزمات متشابهة, بإختلاف طبيعتها وحجمها أو ظروف الذين تعصف بهم, فالأزمات المالية على الأسر والدول تتمتع بطبيعة واحدة, وكذلك الملفات الساخنة إن كانت على طاولة المدير أو رئيس الوزراء فحرارتها واحدة .

وقد يكون الفرق الوحيد هو عدد الأشخاص المتأثرين بنتائج القرارات والتوجهات التي نستخدمها لعلاج الأزمات والتغلب على التحديات, لكن تشابه الأزمات يجعل إستراتيجيات التعامل معها متشابهة كذلك, تتقاطع فيما بينها بنقاط مشتركة كثيرة..........

أولها :- الحد الفوري من تراكم التداعيات المباشرة للأزمة, ففي حال كنت تواجه أزمة مديونية أو عجز في الموازنة, فأول خطوة عليك اللجوء لها هي التوقف عن الإستدانة والسيطرة علي مصروفات الخزينة, من دون الإنزلاق إلي فخ التقشف الذي قد يزيد من أمد التعافي, وهذا تماما ما يتبعه رب الأسرة الحاذق إذا واجه أزمة مالية, ستجده يقلل المصروفات الكمالية ويجدول سداد إلتزاماته حسب ما يسمح به دخله الثابت, لكنه لن يتوجه لتقليل حصص أطفاله الغذائية أو مخصصات تعليمهم ومتطلباتهم .

ثانيا :- أما نقطة التشابه الثانية, فهي مصارحة المتأثرين بواقع الحال وكسب ثقتهم, فمن دون هذه الثقة لن تترجم التوجهات والقرارات إلي واقع ملموس, وستحتاج جهدا إضافيا لضمان تطبيقها مما سيعقد الموقف, ولن تبني جسور الثقة من دون إتباع أقصي درجات الشفافية في مصارحة الناس بواقع ظروف الأزمة, وكذلك بالخطوات المتبعة للتغلب عليها وإقناعهم بمدى فاعليتها, بغير ذلك سيكون النجاح صعب جدا كمن يحارب علي جبهتين, فالمدير الناجح يصارح موظفيه بواقع مؤسستهم ويشاركهم بالتقارير المالية, ومن ثم يشركهم في وضع خطة عمل لتطوير الأداء ليضمن إشتباكهم الكامل في سبيل نجاحها, وكذلك الحكومات لا تستطيع تجاوز التحديات من دون إشتباك مجتمعاتها الكامل مع خططها وبرامجها .

ثالثا :- والنقطة الثالثة هي التركيز علي نقاط القوة والفرص المتاحة, ففي أي ملف ساخن ستجد مجموعة من التحديات وستجد كذلك نقاط قوة أو فرصا محتملة يجب إستثمارها, كملف البطالة مثلا:- ستجد معدلات بطالة مرتفعة خصوصا بين الشباب, لكنك ستجد كتلة سكانية بمتوسط عمر يافع تمثل نقطة قوة لا تتكرر كثيرا يمكن إستغلالها فى خلق نهضة إقتصادية تعتمد على التقنيات والتكنولوجيا ولا تحتاج إلي بنية تحتية مكلفة وما سبق يمثل فرصة يجب إستثمارها, وقس على ذلك في كل الملفات بدل محاولة إعادة إختراع العجلة واختصار سردياتنا الإقتصادية بمحاولات الخروج من عنق زجاجة اقتصاديات تغيرت قواعدها ونظرياتها في السنوات القليلة الماضية .

رابعا وأخيرا :- الخروج من رد الفعل إلي إستباق الأحداث والتعلم من المستقبل, فبدل ترحيل الأزمات والبحث عن الحلول المسكنة للتحديات, يجب الدمج بين الخبرات السابقة وما توفره بيوت الخبرة من استقراء لملامح المستقبل والإستعداد للقادم باكتساب خبرة مستقبلية, فمثلا نحن نعيش فى بدايات ثورة صناعية رابعة والدول من حولنا تتوجه لرقمنة كل شيئ تقريبا, لذلك يجب علينا المبادرة بإيجاد التشريعات القانونية المناسبة والبنية التحتية المطلوبة ومواجهة التغيرات التي ستواجه القطاعات الإقتصادية المختلفة, ناهيك عن الأدوات التي يجب أن تتوفر للقوى العاملة لتنخرط في سوق العمل الجديد محليا وإقليميا ودوليا, كأي موظف في شركة يحاول دوما أن يستبق الأحداث ويدمج بين خبراته المتراكمة وبين مهارات جديدة يسعى لإكتسابها لمواكبة التغيرات السريعة التي يمر بها السوق .

&-- تعريف ماهي إدارة الأزمات؟ 

إدارة الأزمات (بالإنجليزية: Crisis Management)‏ الاستعداد لما قد لا يحدث والتعامل مع ما حدث. لا يخفى على المتابع لسير الأحداث بخاصة السياسية منها ما للأزمات بكل أنواعها من دور في تاريخ الشعوب والمجتمعات سواء على صعيد الهدم أو البناء، وقراءة متأنية لدور الأزمة بشكل عام يفضي بنا إلى تلمس خيط يقودنا إلى حقيقة مفادها ان المجتمعات التي اعتمد الهرم القيادي فيها على فرق خاصة وكفوءة في التعامل مع الأزمات كانت أصلب عودا وأكثر على المطاوعة والاستمرار من قريناتها التي انتهجت أسلوبا مغايرا تمثل بالتصدي المرتجل والتعامل بطرق غير مدروسة سلفا مع بؤر الصراع والتوتر ما أدى بالتالي إلى ضعفها وتفككها، فالأزمات ظاهرة ترافق سائر الأمم والشعوب في جميع مراحل النشوء والارتقاء والانحدار. في الأحداث التاريخية الكبرى نجد انه بين كل مرحلة ومرحلة جديدة ثمة أزمة تحرك الأذهان وتشعل الصراع وتحفز الإبداع وتطرق فضاءات بٍكر تمهد السبيل إلى مرحلة جديدة، غالبا ما تستبطن بوادر أزمة أخرى وتغييرا مقبلا آخر، وكان لنمو واتساع، المجتمعات ونضوب الموارد المتنوعة وشدة المنافسة السياسية والاقتصادية الكلمة الفصل في طول حياة الأزمات إلى حد أصبح تاريخ القرن السابق على سبيل المثال يشكل سلسلة من أزمات تتخللها مراحل قصيرة من الحلول المؤقتة، ومن هنا فقد نشأت أفكار جدية من أجل دراسة وتحليل الأزمة ومحاولة الخروج منها بأقل الخسائر وتأخير الأزمة اللاحقة إن تعذر تعطيلها. وتعتبر الأزمة باعتبارها نقطة تحول، أو موقفا مفاجئا يؤدي إلى أوضاع غير مستقرة، وتحدث نتائج غير مرغوب فيها، في وقت قصير، وتستلزم اتخاذ قرار محدد للمواجهة، في وقت تكون فيه الأطراف المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على المواجهة.

&-- أصل التسمية والتعريف تاريخيا :- 

الأزمة مصطلح قديم ترجع أصوله التاريخية إلى الطب الإغريقي وتعني نقطة تحول بمعنى أنها لحظة قرار حاسمة في حياة المريض. وهي تطلق للدلالة على حدوث تغيير جوهري ومفاجئ في جسم الإنسان، لذلك فقد شاع استخدام هذا المصطلح في القرن السادس عشر في المعاجم الطبية، وتم اقتباسه في القرن السابع عشر للدلالة على ارتفاع درجة التوتر في العلاقات بين الدولة والكنيسة، وبحلول القرن التاسع عشر تواتر استخدامه للدلالة على ظهور مشكلات خطيرة أو لحظات تحوّل فاصلة في تطور العلاقات السياسية والاقتصادية والاجتماعية. ولقد استعمل المصطلح بعد ذلك في مختلف فروع العلوم الإنسانية وبات يعني مجموعة الظروف والأحداث المفاجئة التي تنطوي على تهديد واضح للوضع الراهن المستقر في طبيعة الأشياء، وهي النقطة الحرجة، واللحظة الحاسمة التي يتحدَّد عندها مصير تطور ما، إما إلى الأفضل، أو إلى الأسوأ.

&-- التعريف عبارة عن موقف يتصف بصفتين أساسيتين هما :-

أ-- التهديد : حيث يشعر الأطراف فيها بأنهم لن يستطيعوا الحصول أو المحافظة على القيم والموارد أوالأهداف التي تمثل أهمية بالنسبة لهم.

ب-- ضغط الوقت : إدراك الأطراف المشاركة فيها لمقدار الوقت المتاح لتقصي الحقائق واتخاذ تصرف قبل بدء حدوث أو تصعيد الخسائر ويتأثر إدراك المدير للوقت المتاح للتعامل مع الأزمة بعوامل مثل :تعقد المشكلة، مستوى الاجتهاد، والضغط النفسي، إذا كلما زاد تعقد المشكلة زاد إحساس المدير بالضغط النفسي وزاد شعوره بضغط الوقت وكلما قلّل ذلك من درجة استجابته للأزمة.

&-- تم اطلاق العديد من التعريفات على الازمة بالنظر إلى طبيعة الشخص الذي اطلق التعريف ومهامة والمدرسة التي تخرج منها:

• يرى scher mehorn أن الأزمة الإدارية هي مشكلة غير متوقعة قد تؤدي إلى كارثة إن لم يجر حلها بصورة سريعة.
• عرفها (اللوزي) بأنها كل موقف أو حدث يؤدي إلى أحداث تغيرات ايجابية وجادة في النتائج وهي حدث أو تراكم لمجموعة من أحداث غير متوقع حدوثها تؤثر في نظام المؤسسة أو جزء منه وهي من الناحية العملية انقطاع عن العمل كليا أو جزئيا لمدة تطول أو تقصر لسبب معين يتبعها تأثر الكيان وتحوله.
• الدكتور نعيم إبراهيم الظاهر, عرفها بأنها عبارة عن خلل يؤثر تأثيرا ماديا على النظام كله كما يهدد الافتراضات الرئيسية التي يقوم عليها النظام . وهي نتيجة نهائية لتراكم مجموعة من التأثيرات أو حدوث خلل مفاجئ يؤثر على المقومات الرئيسية للنظام وتشكل تهديدا صريحا وواضحا لبقاء المنظمة أو النظام نفسه .
• وزير خارجية الولايات المتحدة الأسبق هنري كيسنجر اعتبر الأزمة بأنهاعرض (Symptom) لوصول مشكلة ما إلى المرحلة التي تسبق مباشرة الانفجار، مما يقتضي ضرورة المبادرة بحلها قبل تفاقم عواقبها.
• عرّفها ألستار بوخان (Alastair Buchan) بأنها تحدٍ ظاهر أو رد فعل بين طرفين أو عدة أطراف، حاول كل منهم تحويل مجرى الأحداث لصالحه.
• كورال بل(Coral Bill) عرفها بإنها تعرفها بأنها ارتفاع الصراعات إلى مستوى يهدد بتغيير طبيعة العلاقات الدولية بين الدول.
• عرفها جبر على أنها تعني تهديدا خطرا متوقعا أو غير متوقع لأهداف وقيم ومعتقدات وممتلكات الأفراد والمنظمات والدول والتي تحد من عملية اتخاذ القرار.
• أما الشعلان فعرفها بأنها حالة توتر ونقطة تحول تتطلب قراراً ينتج عنه مواقف جديدة سلبية كانت أو إيجابية تؤثر على مختلف الكيانات ذات العلاقة.
• ويعرف قاموس رندام الأزمة بأنها ظرف انتقالي يتسم بعدم التوازن ويمثل نقطة تحول تحدد في ضوئها أحداث المستقبل التي تؤدي إلى تغيير كبير .
• معجم ويبستر فيعرف الأزمة بأنها نقطة تحول إلى الأفضل أو الأسوأ . وهي لحظة حاسمة، أو وقت عصيب، أي وضع وصل إلى مرحلة حرجة .
• يعرف بيبر ( Bieber) الأزمة بأنها نقطة تحول في أوضاع غير مستقرة يمكن أن تقود إلى نتائج غير مرغوب فيها إذا كانت الأطراف المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على احتوائها أو درء مخاطرها.
• وايضا يمكن أن تعرف ب - هي لحظة حرجة ونقطة تحول، أو موقف مفاجئ يؤدي إلى أوضاع جديدة تتسم بعدم الاستقرار، وتحدث نتائج غير مرغوب فيها، في وقت قصير، مما يستلزم مهارة عالية لإدارتها والتصدي لها. غير أن ذلك ليس بالأمر المتاح في كل الأوقات، فعادة أثناء الأزمة تكون الأطراف المعنية غير مستعدة، أو غير قادرة على المواجهة.

&-- سمات الأزمة :-

وقد ذكر ستيف ألبرت (Steve Albert) في كتابه إدارة الأزمات ستة سمات تميز الأزمة وهي:-

1. المفاجأة: وتعني أن الأزمات تحدث بدون سابق إنذار، أو قرع للأجراس بل بشكل مفاجئ؛
2. نقص المعلومات: وتعني عدم توفر معلومات عن المتسبب بهذه الأزمة، ويعود السبب إلى النقص في المعلومات، خصوصاً إذا كانت تحدث لأول مرة؛
3. تصاعد الأحداث: عند حدوث الأزمات تتوالى الأحداث لتضييق الخناق على أصحاب القرار؛
4. فقدان السيطرة: جميع أحداث الأزمة تقع خارج نطاق قدرة وتوقعات أصحاب القرار فتفقدهم السيطرة والتحكم بزمام الأمور؛
5. حالة الذعر: تسبب الأزمة حالة من الذعر فيعمد صاحب القرار إلى إقالة كل من له علاقة بوقوع الأزمة، أو يلجأ إلى التشاجر مع معاونيه ؛
6. غياب الحل الجذري السريع: الأزمات لا تعطي مهلة أو فرصة لصاحب القرار حتى يصل إلى حل متأن، بل بسرعة لا بد من الاختيار بين عدد محدود من الحلول واختيار أقلها ضررا.

&-- خصائص الأزمة :-

• تمثل الأزمة نقطة تحول جوهر ينطوي على درجة من الغموض وعدم التأكد والمخاطرة؛
• تتطلب قرارات مصيرية لمواجهتها أو لحسمها؛
• تسبب حالة عالية من التوتر العصبي والتشتت الذهني وذلك لانطوائها على عنصر المفاجآت؛
• تهدد القيم العليا أو الأهداف الرئيسه للمنظمة أو المؤسسة؛
• تتسم أحداثها بالسرعة والديناميكية والتعقيد والتداخل، وقد يفقد أحد أطراف الأزمة أو بعضهم السيطرة على مجرياتها؛
• تتطلب الأزمة معالجة خاصة، وإمكانيات ضخمة.

&-- الفرق بين الأزمة والمفاهيم المشابهة لها :-

يلاحظ أن مصطلح " أزمة" يستعمل كثيرا من طرف الباحثين ووسائل الإعلام في غير موضعه، كما يتم الخلط عادة بينه وبين مصطلحات مشابهة، حيث هناك تعريفات لأهم المصطلحات التي قد تخلط مع مفهوم الأزمة:-

1-- الحادث (Accident):-

الحادث هو حالة فجائية غير متوقعة تحدث بصورة سريعة وتنتهى هذه الحالة فور انقضاء الحادث، بمعنى أنها لا تتسم بالاستمرارية. ولا يكون للحادث امتدادات وتتباعات جوهرية، وتختفى آثاره مع اختفاء نتائج وتداعيات الحدث. لذلك، فإن الأزمة قد تكون ناجمة عن حادث، وتكون أحد نتائجه، لكنها مع ذلك ليست الحادث نفسه. مثلا يمكننا الحديث عن حادث سير بطريقة معزولة تنقضي بانقضاء الحادث، أو يمكن الحديث عن أزمة حوادث السير كظاهرة عامة تتسم بالاستمرارية والامتداد.

2-- المشكلة (Problem):-

هي حالة من التوتر وعدم الرضا، الناجمين عن بعض الصعوبات، التي تعوق تحقيق الأهداف. وتتضح معالم المشكلة في حالة عدم تحقيق النتائج المطلوبة؛ ولذلك، تكون هي السبب الأساسي لحدوث حالة غير مرغوب فيها؛ بل تصبح تمهيداً لأزمة إذا اتخذت مسارا معقدا، يصعب من خلاله توقّع النتائج بدقة. والأزمات في حقيقة الأمر هي مشكلات جوهرية وقوية وحادة يتم الشعور تجاهها بالانفعال والضغط الكبير، واستمرار هذه المشكلات يهدد بقاء المنظمة ويقضى على أهدافها ورسالتها ورؤيتها. أي أن العلاقة بين المشكلة والأزمة علاقة وثيقة الصلة فالمشكلة قد تكون هي سبب الأزمة ولكنها ليست هي الأزمة في حد ذاتها. 

وتعريف آخر للمشكلة :- تعرف المشكلة بأنها عائق أو مانع يحول بين الفرد والهدف الذي يسعى إلى تحقيقه، وتعبر عن حدث له شواهد وأدلة تنذر بوقوعه بشكل تدريجي غير مفاجئ .مما يساعد للتوصل إلى أفضل حل من بين عدة حلول ممكنة والعلاقة بين المشكلة والأزمة وثيق الصلة فالمشكلة قد تكون سبب الأزمة ولكن لن تكون هي الأزمة في حد ذاتها . أما الأزمة :- هي حدث مفاجئ غير متوقع مما يؤدي إلى صعوبة التعامل معه ومن ثم ضرورة البحث عن وسائل وطرق لادارة الموقف بشكل يقلل آثاره ونتائجه السلبية وايضا هي حالة مؤقتة من الاضطراب واختلال التنظيم تتميز بقصور الفرد في مواجهتها باستخدام طرق حل المشكلات المتعارف عليه .

3-- الصدمة (Shock):-

وهي شعور مفاجئ حاد، ناتج عن حادث غير متوقّع؛ وهو يجمع بين الغضب والذهول والخوف. لذلك، يمكن القول بأن الصدمة هي أحد الأعراض الأساسية الناجمة عن وقوع الأزمة، وهي تحدث عندما تنفجر الأزمة بصورة فجائية سريعة دون إنذار أو تمهيد. ويتطلب التعامل معها استيعاب تأثيرها، في أقل وقت ممكن حتى يمكن الوصول إلى جوهر ما نجم عنها؛ ما يخالف التعامل مع الأزمة، والذي يتركز في مواجهة جوهرها. أيضا، فإن الإحساس بالصدمة يكون احساسا سريعاً وطارئا يختفى ويزول بسرعة.

4-- الكارثة (Disaster):-

الكارثة من كرث، بمعنى الغم. يقال فلان اشتد عليه وبلغ منه المشقة، والكارث هو الأمر المسبب للغم الشديد. أما قاموس أكسفورد، فقد عرف الكارثة بأنها حدث يسبب دماراً واسعا ومعاناة عميقة، وهي سوء حظ عظيم. كذلك، فإن الكارثة هي من أحد أكثر المفاهيم التصاقا بالأزمات، وقد ينجم عنها أزمة، ولكنها لا تكون هي أزمة بحد ذاتها، وتعبر الكارثة عن حالة مدمرة حدثت فعلا ونجم عنها ضرر في الأرواح أو الماديات أو كليهما. وعرفها البعض بأنها حدث مروع يصيب قطاعا من المجتمع أو المجتمع بأكمله بمخاطر شديدة وخسائر مادية وبشرية، ويؤدي إلى ارتباك وخلل وعجز في التنظيمات الاجتماعية في سرعة الإعداد للمواجهة، وتعم الفوضى في الأداء على مختلف المستويات. {{وتتعدد أسباب الكوارث}},,, فتكون طبيعية مثل:- الزلازل والبراكين والحرائق الطبيعية؛ أو تكون بشرية:- مثل الصراعات الإدارية، أو تعدد المشكلات وتراكمها في كيان تنظيمي؛ وقد تكون صناعية:- ناتجة عن استخدام معدات تكنولوجية وأجهزة صناعية متخلفة. وتتطلب مواجهة الكارثة معونات على مستوى الدولة وربما تتطلب معونات دولية، وقد تكون الكارثة سبباً رئيسيا في إحداث الأزمات.  الكارثة:- هي أحد المفاهيم إلتصاقا بالأزمات هي حالة مدمرة حدثت فعلا، ونجم عنها ضرر سواء في الماديات أو غير الماديات أو هما معا، والكوارث هي أسباب الأزمات ولكن لا تكون هي الأزمة في حد ذاتها والكارثة قد تكون لها أسباب طبيعية لا دخل للإنسان فيها . وعموما يمكن أن نلخص أهم الفروقات بين مفهومي الأزمة والكارثة على النحو التالي:-

• الأزمة أعم وأشمل من الكارثة، فكلمة الأزمة تعني الصغيرة منها والكبيرة، المحلية والخارجية، أما الكارثة فمدلولها ينحصر في الحوادث ذات الدمار الشامل والخسائر الكبيرة في الأرواح والممتلكات؛

• في الأزمات نحاول اتخاذ قرارات لحل تلك الأزمات، وربما ننجح وربما نخفق، أما في الكارثة فإن الجهد غالبا ما يكون بعد وقوع الكارثة وينحصر في التعامل معها.

5-- الصراع (Conflict):-

ينشأ الصراع بسبب تعارض الأهداف والمصالح، سواء بين الأشخاص، وبين الكيانات التنظيمية والاجتماعية المختلفة، ويعد مفهوم الصراع أكثر المفاهيم قرباً لمفهوم الأزمة فكثير من الأزمات يكون جوهرها صراع بين طرفين في المنظمة، أو بين المنظمة كطرف، وطرف خارج هذه المنظمة، وتنجم الأزمات عن التعارض والتناقض بين هذين الطرفين، لكن الفرق الجوهرى بين الصراع والأزمة أن الصراع لا يكون بنفس تأثير ونفس شدة الأزمة، من جانب آخر يكون الصراع أكثر وضوحاً من حيث أهدافه واتجاهاته وأبعاده وأطرافه، بينما تكون هذه العناصر غير محددة وغير معروفة بوضوح في الأزمة، ويتسم الصراع بطبيعة شبه دائمة في المنظمة، فهناك صراعات تتبدل وتتغير بين أطراف مختلفة وبين مستويات متعددة، بينما تبدأ الأزمة وتنتهى بسرعة وتترك وتخلف وراءها مجموعة من النتائج.

6-- الخلاف (Dispute):-

وهو يدل على وجود حالة من التضاد والتعارض والمعارضة، وحالة من عدم التطابق في الشكل أو في المضمون. والخلاف يكون في أوقات كثيرة أحد الأسباب الرئيسية للأزمة، أو وجها من وجوه التعبير عنها أو باعثا على نشوئها واستمرارها، ولكنه ليس الأزمة في حد ذاتها. 

فن مواجهة وإدارة الأزمات (8)

💫{( أنواع الأزمات بصفة عامة )}💫

هناك أنواع للأزمات والتي تحدث في مجتمع ما, ومنها :-

1- أزمات خارجية :-

الأزمات الخارجية هي الأزمات التي تنتج عن عوامل خارج المؤسسة مثل الكوارث الطبيعية أو ظهور الأمراض والأوبئة أو الحروب والمشاكل المجتمعية أو الأزمات الاقتصادية العالمية أو الهجمات الإرهابية.

2- أزمات داخلية :-

أما الأزمات الداخلية هي تلك التي تنشأ نتيجة عوامل تحدث داخل المؤسسة نفسها مثل تعرض أحد العمال لإصابة نتيجة لوجود بيئة عمل غير صالحة أو صحية للعمال، حدوث مشكلة ما في التعامل مع أحد العملاء وانتشارها، تسرب بعض المعلومات والبيانات الخاصة بتلك المؤسسة.

3- أزمات تكنولوجية :-

وهي تلك الأزمات المترتبة على الاستخدام الخاطئ للتكنولوجيا أو تلف الأجهزة التكنولوجية أو تعطل الأنظمة المتحكمة في العمليات.

4- أزمات إدارية :-

وهي أزمات نتيجة وجود المشاكل الإدارية مثل اتخاذ القرارات الغير سليمة، وغياب القيم والمبادئ في الإدارة، والتركيز على المصالح المؤقتة دون النظر إلى المشاكل التي تترتب على المدى الطويل.

5- أزمات تمويلية :-

وهي الأزمات التي تحدث عندما تصبح المؤسسة غير قادرة على دفع مصاريفها أو سداد ديونها أو عندما تفقد أصولها قيمتها.

لذلك ومع وجود كل تلك الأنواع للأزمات، كان لابد من وجود ما يدير ويتعامل مع تلك الأزمات عن طريق التخطيط والاستعداد، فيظهر مفهوم إدارة الأزمات.

6- أزمات صحية :-

وهي الأزمات التي تؤثر سلباً على صحة الإنسان وأداء العنصر البشري حيث تجعله غير قادراً على ممارسة حياته بشكل سليم، مما يؤثر على انتاجية الفرد ومساهمته في المجتمع.

7- الأزمات المادية :-

تعد الأزمات المادية من الأزمات التي تتسم بالطابع الإقتصادي بنسبة كبيرة جداا, نتيجة للخسائر المادية التي قد تحصل نتيجة هذا النوع من الأزمات, مثل أزمة الغذاء وأزمة البطالة, أو أزمة الديون, أو أزمة الإفلاس, أو أزمة الإنخفاض الحاد في المبيعات لشركة ما .

8- الأزمات المعنوية :-

يتصف هذا النوع من الأزمات بالطابع النفسي وآثاره, وتكون الطريقة التي يمكن معرفة حدوث الأزمة من خلال الشعور بها, مثل أزمة الثقة التي تحدث للمرء, وضعف الولاء, وضعف الإنتماء, وضعف الرادع الأخلاقي والوازع الديني .

9- الأزمة البسيطة السهلة :- 

ويعبر هذا النوع من الأزمات عن الآثار الخفية لتلك الأزمات السابق ذكرها, والتي يمكن معالجتها بسهولة, وأمثلة الأزمة البسيطة مثل الإشاعات التي قد تنشر ضمن الشركة أو المؤسسة نفسها, أو الإضراب الجزئي لأحد أقسام الشركة أو المؤسسة, أو عطل ما في أحد خطوط الإنتاج أو سير العمل .

10- الأزمة الصعبة :-

علي عكس النوع السابق, تتسم الأزمة الصعبة بالشدة والقوة, مثل حريق المستودعات والمخازن, أو الإضراب العام للعاملين في الشركة أو المؤسسة, أو العدوان الخارجي .

11- الأزمات الجزئية :-

وهي أزمة تطال جزءا من الدولة أو جزءا من الشركة, بعبارة أخرى تطال جزء من كيان أو نظام, ويمكن الخوف حينها من أن تطال الأزمة لتصل إلي كامل الكيان, مثل حريق في جزء من الشركة قد يكبر ليصل إلي كامل الشركة, أو تدهور العمل في أحد أقسام الشركة والذى قد يصل إلي كافة أقسام الشركة, أو وباء في أحد المدن ضمن الدولة يضرب الدولة في مقتل .

12- الأزمات العامة :-

وهي أزمة تشمل كافة أركان النظام سواء كانت شركة أم دولة أم منظمة, حيث يؤثر هذا النوع من الأزمات علي كافة أجزاء النظام المادية والمعنوية والأشخاص أيضا, مثل حريق يشمل الشركة كلها, أو إضراب عام, أو موجة حر شديدة, أو تقلبات في الطقس عامة خطيرة .

13- الأزمات غير المتكررة :-

يأتي هذا النوع من الأزمات بشكل مفاجئ واستثنائي ويتسم بعدم التكرار, وتكون الأسباب غالبا خارجة عن الإرادة, مثل جفاف عام, أو أعاصير وصواعق, أو براكين .

14- الأزمات المتكررة :-

يأتي هذا النوع من الأزمات بشكل دوري مكرر, ويكون معروفا لدى الغالب متى ستكون الأزمة وأين تكون, ويمكن احتواؤها بالتدابير التي أعدت سابقا نتيجة تكرارها الدوري, مثل الكساد الإقتصادي أو الأزمات التي تصيب الأراضي الزراعية كالدودة التي تأكل البذرة, أو أزمة التخلي عن العاملين في أشهر معينة, والكثير من الأمثلة التي نعيشها في واقعنا الحالي, وقد شاهدناها وهي تتكرر .

💫{( فريق عمل إدارة الأزمات )}💫 

عندما نقول أزمة فهذا يعني وجود شيئ إستثنائي, لذلك يتطلب هذا الأمر أشخاص يعلمون جيدا كيف تدار الأزمات, حيث إنهم مقيدون بالوقت والموارد, لذا يجب علي فريق إدارة الأزمات أن يكون علي درجة عالية من المهارات والقدرات في إيجاد الحلول المناسبة أو على الأقل تخفيف وطأتها .

يجب أن يكون فريق العمل متنوع الخبرات, بحيث إذا عصفت أزمة ما يكون المختصون بنوع الأزمة متواجدين ضمن الفريق الواحد .

يعد التخطيط من أهم المهام الموكلة لفريق إدارة الأزمات, حيث يجب التخطيط لأى ظرف طارئ قد يحدث, يقول أحد خبراء تخطيط الأزمات كلاما في غاية الأهمية:- " إن لم يكن لدينا خطط لمواجهة الأزمات, فإن الأزمات سوف تنهي نفسها بالطريقة التي تريدها هي, لا بالطريقة التي نريدها نحن ",,,, لذلك يجب الإهتمام بالتخطيط والتدريب لفريق إدارة الأزمات من أجل تفادي الوقوع في هكذا مشاكل .   

فن مواجهة وإدارة الأزمات (3)

💫{(خطوات إنشاء خطة للتواصل في حالة الأزمات)}💫

1- توضيح الهدف من الخطة :-

كخطوة أولى، عليك تحديد الهدف من تلك الخطة للتأكد أن بقية الخطوات تخدم نفس الهدف الواحد، وهو تحديد كيفية التعامل والتواصل مع كل أصحاب المصالح لدى المؤسسة في حالة وجود أزمة تشكل خطراً على سمعة أو أداء المؤسسة.

2- تحديد أصحاب المصالح والأطراف المنتفعة لدى المؤسسة :-

فلا يمكنك إنشاء خطة للتواصل قبل أن تكون على علم بمن سوف تتواصل معهم، لتتم تنسيق الخطة على أساس واضح وطبقاً لطبيعة الأطراف المعنيين.

أصحاب المصالح والأطراف المنتفعة لدى المؤسسة هم العمال والموظفين والعملاء والمستخدمين والموردين أو الموزعين والشركاء والمستثمرين.

لذلك تحديد هؤلاء الأطراف وبياناتهم وطريقة الوصول لكل منهم يعد أمراً ضرورياً.

3- تحديد التسلسل الهرمي لمشاركة المعلومات في ظل وجود الأزمة :-

كيف ستتم مشاركة المعلومات الخاصة بالتعامل مع الأزمة؟ يحتاج ذلك إلى وضع تسلسل هرمي لتوضيح من سيصله المعلومات أولاً ومن سيقوم بتوصيلها إلى الطرف الآخر حتى تصل إلى جميع الأطراف المعنية. مع تحديد كمية ونوع المعلومات التي ستصل إلى كل طرف حسب مكانه في ذلك التسلسل الهرمي.

4- تعيين المسئولين عن تحضير التقارير التي تثبت الحقائق :-

اختيار وتعيين المسئولين ضمن الفريق عن تحضير التقارير التي تعلن عن حقائق الأمر بشكل دقيق وتلغي وجود الشائعات.

تحديد الميعاد الأخير للإعلان عن تلك التقارير من بعد فترة معينة بظهور الأزمة وذلك حسب احتياج الأمر أو شدة الأزمة، لضمان عدم تأخير الرد.

5- وضع تصورات مختلفة للأزمات التي من الممكن أن تتعرض لها :-

ففي وجود الأزمة وفي ظل الضغط لا يكون هناك مجالاً للتفكير السليم أو الوقت الكافي لاتخاذ القرارات المناسبة.

لذلك من الأفضل وضع تصورات وأمثلة مختلفة لما قد يحدث من أزمات حتى يكون هناك مجالاً واسعاً للتفكير ودراسة كيفية التصرف في الأمر.

6- محاولة الإجابة على معظم التساؤلات :-

عند وجود الأزمات، يوجد دائماً الكثير من الأسئلة التي تحتاج إجابة.

لذلك من المهم أن يتم تحديد تلك الأسئلة التي من المتوقع أنها ستحتاج إجابة ومحاولة إيجاد الإجابات المناسبة لها.

فن مواجهة وإدارة الأزمات (5)

✨ كيف تقوم بتحويل الأزمات إلى فرص؟ ✨

عندما تكتب باللغة الصينية كلمة أزمة، تجدها تتكون من مقطعين، أحدهما يشير إلى الخطر والآخر يشير إلى الفرصة.
– جون كينيدي

فكما هو معروف على مستوى الاجتماعيات أنك تتعرف أكثر على حقيقة الشخص الذي أمامك عندما يتعرض إلى أزمة أو عند وجوده تحت ضغط، حيث يكون الإنسان وقتها أكثر صدقاً وتلقائية، كذلك هو الحال أيضاً في عالم الأعمال. فالأزمات تقوم بإزالة الستار والأقنعة عن المؤسسات.

تعتبر الأزمات فرصة جيدة للتعبير عن القيم والمبادئ الحقيقية وصدق الوعود واهتمامات وأولويات المؤسسة، وهي فرصة أيضا للتغيير للأفضل والتطوير وتحسين الآداء وعلاج الأخطاء والتقصيرات الماضية,,, مما قد يتسبب في كسب ثقة الجمهور وزيادة تعاطفهم مع تلك المؤسسة, وتطويرها ورفع مستوى آدائها للأفضل .

أثبتت إحدى الدراسات التي أجريت على بعض الشركات أو المؤسسات التي استطاعت أن تنجو من الأزمات أن قيمة الأسهم لدى تلك الشركات شهدت ارتفاعاً قدره %5, عما كانت من قبل .

🌟 إدارة الأزمات في عصر السوشيال ميديا 🌟

بجانب كل الفوائد التي تقدمها السوشيال ميديا إلى الشركات والمؤسسات إلا أنها قد تشكل خطراً كبيراً لهم أثناء الأزمات إذا لم يتم إدارتها بشكل سليم.

فكما ساعدت السوشيال ميديا على سرعة انتشار الوعي بالعلامة التجارية وما تقدمه من منتجات إلا أنها ستساعد أيضاً على سرعة انتشار العلم بالأزمة التي قد تحدث لك على نطاق واسع وكبير، مما يجعل إدارة الموقف أمراً أكثر صعوبة وأقل تحكماً.

تمنح السوشيال ميديا المستفيدين أو المستخدمين القوة والقدرة على مسائلة المؤسسات وجعلها في موقف إدانة مما يحتم على المؤسسات أن تكون دائماً أكثر دقة في اتخاذ قراراتها.

فوجود منصات التواصل الاجتماعي التي تسمح لأي شخص بفرصة الوصول إلى المؤسسة في أي وقت ومن أي مكان دون أدنى شروط سوى اتصاله بالإنترنت كان له أثره الكبير على سرعة انتشار الأزمات.

على الصعيد الآخر أيضاً، تمكن السوشيال ميديا المؤسسات من متابعة المعلومات أثناء الأزمات بشكل مباشر ومعرفة تأثير الأزمة على الجمهور وما الذي يعنيه في الأمر.

لذلك تعد الإدارة الجيدة للسوشيال ميديا في أثناء وجود الأزمات أمراً في غاية الأهمية وفي أعلى قائمة الأولويات، فمن الأفضل تخصيص فريقاً خاصاً لها مُدَرب جيداً على التعامل مع الميديا في مثل تلك المواقف وتحت وجود كم كبير من الضغط، للرد على الجمهور بشكل سريع وفعال كما هو أصبح متوقعاً.

 💫{( مراحل الأزمة )}💫

يعتبر تحديد مراحل الأزمة عنصرا أساسيا وضرورة أكيدة لفهم مسارها وتحديد أبعادها بشكل دقيق. وقد تعددت تقسيمات الباحثين لمراحل الأزمة نظرا لاعتمادهم على معايير متنوعة. وعموما، فإن أغلب الأفكار في هذا المضمار تصب في نفس السياق تقريبا. لذلك فقد ارتأى الباحث تحديد مراحل الأزمة كما يلي:-

1. مرحلة ميلاد الأزمة؛
2. مرحلة نمو الأزمة؛
3. مرحلة نضج الأزمة؛
4. مرحلة انحسار الأزمة؛
5. مرحلة تلاشي الأزمة.

1- مرحلة ميلاد الأزمة :-

يطلق عليها مرحلة التحذير أو الإنذار المبكر، حيث تبدأ الأزمة الوليدة في الظهور لأول مرة في شكل إحساس مبهم ينذر بخطر غير محدد المعالم. ويعود هذا الأمر أساسا إلى غياب كثير من المعلومات حول أسبابها، تطوراتها أو المجالات التي سوف تخضع لها أو تمسها. تحتاج مرحلة ميلاد الأزمة من صاحب القرار لتوفر متطلبات أساسية لمواجهتها والقضاء عليها قبل أن تنمو بشكل أكبر. ولعل من أبر هذه المتطلبات قوة وحسن إدراك متخذ القرار وخبرته في إفقاد الأزمة لمرتكزات النمو ومن ثم القضاء عليها في هذه المرحلة أو إيقاف نموها مؤقتا دون أن تصل حدتها لمرحلة الصدام.

2- مرحلة نمو الأزمة :-

تنمو الأزمة في حالة حدوث سوء الفهم لدى متخذ القرار في المرحلة الأولى (ميلاد الأزمة) حيث تتطور من خلال المحفزات الذاتية والخارجية التي استقطبتها الأزمة وتفاعلت معها. وفي مرحلة نمو الأزمة يتزايد الإحساس بها ولا يستطيع متخذ القرار أن ينكر وجودها نظرا للضغوط المباشرة التي تسببها .

3- مرحلة نضج الأزمة :-

تعتبر من أخطر مراحل الأزمة، إذ تتطور الأزمة من حيث الحدة والجسامة نتيجة سوء التخطيط أو ما تتسم به خطط المواجهة من قصور أو إخفاق. فعندما يكون متخذ القرار على درجة كبيرة من الجهل والاستبداد برأيه أو اللامبالاة، فإن الأزمة تصل إلى مراحل متقدمة حيث تزداد القوى المتفاعلة في المجتمع التي تغذي الأزمة بقوى تدميرية بحيث يصعب السيطرة عليها ويكون الصدام في هذه المرحلة محتوما .

4- مرحلة انحسار الأزمة :-

تبدأ الأزمة بالانحسار والتقلص بعد الصدام العنيف الذي يفقدها جزءا هاما من قوة دفعها ويجعلها تختفي تدريجيا. غير أن بعض الأزمات تتجدد لها قوة دفع جديدة عندما يفشل الصراع في تحقيق أهدافه.لذلك ينبغي أن يكون لدى القيادة بعد نظر في مرحلة انحسار الأزمة قصد متابعة الموقف من كافة جوانبه. هذا الأمر يسمح بتجنب ظهور عوامل جديدة تبعث في الأزمة الحيوية وتجعلها قادرة على الظهور والنمو مرة أخرى بعد اختفائها التدريجي.

5- مرحلة تلاشي الأزمة :-

تصل الأزمة إلى هذه المرحلة عندما تفقد بشكل كامل قوة الدفع المولدة لها أو لعناصرها حيث تتلاشى مظاهرها وتأثيراتها. وتمثل هذه المرحلة آخر مراحل تطور الأزمة التي تصل إليها بعد انحسارها وتقلصها التدريجي.

💥{( أسباب نشوء الأزمات )}💥

تتعدد أسباب نشوء الأزمات وتتنوع، فلكل أزمة ملامحها الخاصة وكذلك أسبابها الخاصة. ولعل دراسة وتحليل كل أزمة على حدا تعتبر الوسيلة الفعالة لتحديد أسبابها المباشرة والغير مباشرة. بيد أن ذلك لا يمنع من محاولة إيجاد مقاربة عامة لأهم الأسباب المولدة للأزمات.

1- أسباب مرتبطة بالعنصر البشري :-

الأسباب المتعلقة بالعنصر البشري تعني أساسا جملة الأسباب التي ترتبط بشخص معين أو مجموعة محدودة من الأشخاص الذين يؤثرون بقراراتهم أو سلوكهم على عمل المنظمة مما يعجل بظهور الأزمات وتفاقمها. من بين هذه الأسباب، يمكن ذكر ما يلي:

• سوء الفهم:- الأزمات الناجمة عن سوء الفهم تكون دائما عنيفة، إلا أن مواجهتها تكون سهلة، وخاصة بعد تأكد سببها، الذي غالبا ما يرجع إلى المعلومات الناقصة، أو التسرع في إصدار القرارات، ولذلك تتضح أهمية الحرص على الدراسة الكاملة للمعلومات، قبل إصدار القرار؛
• عدم استيعاب المعلومات بدقة:- حيث يشترط اتخاذ القرارات السديدة، استيعاب المعلومات وتفهمها بصورة صحيحة، إذ أن الخطأ في إدراكها وتداخل الرؤية سيكونان سبباً لنشوء أزمات عنيفة للكيان الإداري أو المشروع أو الدولة بسبب انفصام العلاقة بين ذلك الكيان والقرارات المتخذة؛
• سوء التقدير والتقييم:- هو من أكثر أسباب نشوء الأزمات، وخاصة في حالة الاصطدام الناشئ عن الإفراط في الثقة غير الواقعية، واستمرار خداع الذات بالتفوق، فضلا عن سوء تقدير قدرات الطرف الآخر والتقليل من شأنه، ما يسفر عن سوء تقدير للموقف برمته. وتزداد التوازنات اختلالا إذا خادع الطرف الآخر نظيره، فعمد إلى حشد طاقاته والاستعداد الجيد للمواجهة التي يختار توقيتها الملائم ويحقق المفاجأة التي تصل إلى درجة الصدمة، فيفقد الطرف الأول توازنه ويلجأ إلى أساليب ارتجالية عشوائية تتمخض بأزمة.
• السيطرة على متخذي القرار:- وتعني ابتزاز متخذ القرار وإيقاعه تحت ضغط نفسي ومادي واستغلال تصرفاته الخاطئة التي كان قد اقترفها وبقيت سرا لإجباره على القيام بتصرفات أكثر ضررا تصبح هي نفسها مصدرا للتهديد والابتزاز. وتعتبر السيطرة على متخذي القرار آلية أساسية لصناعة الأزمة وتستخدمها الكيانات العملاقة في تدمير الكيانات الصغرى والسيطرة عليها؛
• اليأس:- هو شعور نفسي وسلوكي يشكل خطرا داهما على متخذي القرار إذ يحبطهم ويفقدهم الرغبة في العمل والتطور والتقدم، ويجعلهم في حالة رتيبة (الروتين). ويتفاقم الشعور باليأس فتتشكل حالة اغتراب بين الشخص والكيان وتصل إلى قمتها بانفصام مصلحتيهما.وتتطلب مواجهة هذا النوع من الأزمات إشاعة جو من الأمل من خلال تحسين ظروف العمل وتأمينها؛
• الأخطاء البشرية:- وهي أحد أسباب نشوء الأزمات، سواء كانت في الماضي أو الحاضر أو المستقبل، وقد تكون عاملا من عوامل نشوء كارثة تتوالد منها أزمات عديدة؛
• عدم الثقة وعدم المساندة بين العاملين داخل المنظمة:- مثل سيادة الأنانية والتفكير في النفس فقط، وجود حالة من اليأس والإحساس بعدم جدوى الشكوى، عدم المشاركة الكافية للعاملين في صنع القرارات وعدم الاعتراف بالأخطاء؛
• التنافس السلبى:- والنزاع الهدام بين العاملين داخل المنظمة.

2- أسباب إدارية :- 

تعتبر الأسباب الإدارية من بين أهم الأسباب القائمة وراء نشوء الأزمات وتطورها. وتعني عموما مجموعة الأسباب المرتبطة بالإدارة المسؤولة مباشرة عن الأزمة. من بين هذه الأسباب الأكثر شيوعا:-

• ضعف الإمكانيات المادية والبشرية للتعامل مع الأزمات؛
• تجاهل إشارات الإنذار المبكر المشيرة إلى إمكانية أو احتمال حدوث أزمة مثل شكاوى العملاء؛
• الإدارة العشوائية الارتجالية: هذا الأسلوب من الإدارة لا يسبب الأزمات فقط، وإنما يساعد كذلك على تدمير الكيان نفسه ويكون باعثا على تحطيم قدراته وإمكانياته واستعداده لمواجهتها. فالإدارة العشوائية تنبثق من الجهل وغياب النظرة العلمية الإستراتيجية وتشجع الانحراف والتسيب وتجعل من متخذ القرار شخصا لا يؤمن بالتخطيط وأهميته. كما تساعد على إشاعة الصراع بين مصالح الإدارة ومصالح العاملين
• عدم وضوح أهداف المنظمة من قبيل عدم موضوعية تقييم الأداء، عدم وضوح الأولويات المطلوب تحقيقها، عدم معرفة العاملين بما هو مطلوب منهم وعدم وضع خطط مناسبة لمواجهة تحديات المستقبل؛
• القيادة الإدارية غير الملائمة داخل المنظمة؛
• الخوف الوظيفى داخل المنظمة، مثل ضعف أو غياب التفويض والتزام الصمت داخل المنظمة وعدم مشاركة العاملين في صنع القرارات؛
• ضعف العلاقات الداخلية بين العاملين داخل المنظمة.

3- أسباب خارجة عن إرادة المنظمة :-

هذه الأسباب لا ترتبط أساسا بالعنصر البشري أو الإداري، بل تأتي عادة من مصادر خارجية مثل:-

• الكوارث الطبيعية:- وهي أحد أسباب نشوء الأزمات، مثل الزلازل والبراكين وغيرها من الكوارث التي يصعب التكهن بها والتحكم في أبعادها، وعادة ما يكون لها تداعيات سلبية على أداء المنظمة؛
• الشائعات:- هي من أهم مسببات الأزمات وبواعثها، بل قد تكون مصدرها الأساسي، إن وظفت مقترنة بعدة حقائق ملموسة وبأسلوب متعمد ومضلل وفي توقيت ملائم وفي إطار بيئة محددة. ويتضح ذلك، من خلال الشائعات التموينية والعمالية الناجمة عن إشاعة تخفيض الأجور أو الاستغناء عن عدد من العمال. هذه الشائعات تسبب مظاهرات عمالية عنيفة تتطلب معالجتها حكمة بالغة تحول.
• استعراض القوة:- تنتهج هذا الأسلوب الكيانات الكبيرة الرامية إلى تحجيم الكيانات الصغيرة الصاعدة. وكذلك، تلجأ إليه الكيانات الأصغر رغبة في قياس رد فعل الكيانات الأكبر حجما. وبذلك تبدأ عملية استعراض القوة، من دون حساب مسبق للنتائج، فتتولد الأزمات وتتفاقم مع تتابع الأحداث وتراكم النتائج؛
• تضارب المصالح:- يعتبر تضارب المصالح وتباينها من الأسباب الرئيسية لنشوء الأزمات سواء على المستوى المحلي أو الدولي، بل على مستوى الوحدات الاقتصادية والإدارية كذلك. فإذا تضاربت المصالح بين الكيانات أو الأشخاص، برز الدافع إلى نشوء الأزمة، إذ سيعمل كل طرف على خلق الأزمات للطرف الآخر وسيسعى كل منهما لاستمرار استفحالها وضغطها على الجانب الآخر. وعلى الرغم من أنها قد تضر بكلا الطرفَين، إلا أن كلا منهما يسعى لأن يكون إضرارها بالآخر أشد.

فن مواجهة وإدارة الأزمات (4)

💫{( متطلبات إدارة الأزمات )}💫 

أورد الباحثون في إدارة الأزمات عدة متطلبات منها:-

1- التخطيط للأزمات :-

التخطيط متطلب أساسي مهم في عملية إدارة الأزمات حيث أن أفعالنا ما هي إلا رد فعل وشتّان ما بين رد الفعل العشوائي ورد الفعل المُـخطط له فمعظم الأزمات تتأزم لأنها أخطاء بشرية وإدارية وقعت بسبب غياب القاعدة التنظيمية للتخطيط فإن لم يكن لدينا خطط لمواجهة الأزمات فإن الأزمات سوف تنهي نفسها بالطريقة التي تريدها هي لا بالطريقة التي نريدها نحن. من خلال ما تقدم يتضح لنا أن التدريب على التخطيط للأزمات يُـعد من المسلّمات الأساسية في المنظمات الناجحة فهو يساهم في منع حدوث الأزمة أو التخفيف من آثارها وتلافى عنصر المفاجآت المصاحب لها. أيضًا يتبين لنا أن التخطيط يتيح لفريق عمل إدارة الأزمات القدرة على إجراء رد فعل منظم وفعّال لمواجهة الأزمة بكفاءة عالية الاستعداد لمواجهة المواقف الطارئة غير المخطط لها التي قد تصاحب الأزمة .

2- نظام إتصالات داخلي وخارجي :-

أن أهمية وجود نظام اتصالات داخلي وخارجي فعّال يساعد على توافر المعلومات والإنذارات في وقت مبكر. حيث أنه قد انتشرت تكنولوجيا نظم المعلومات الجغرافية انتشارًا واسعًا وسريعًا على المستوى العالمي، خاصة في الدول المتقدمة خلال السنوات القليلة السابقة، كإحدى الوسائل الهامة المستخدمة في دعم اتخاذ القرار في المجالات المختلفة. فعلى سبيل المثال يمكن الاستفادة من جميع هذه الجهود والإمكانيات في بناء نظام معلومات متكامل للإنذار المبكر والتنبؤ بمخاطر السيول، حيث تعتبر السيول وما يترتب عنها من أخطار من أهم مشاكل البيئة الطبيعية في الصحارى العربية بصفة خاصة". تعقيبًا على المقال نرى أنه في الوقت الذي يتحدث فيه العلماء عن دور نظم المعلومات الجغرافية في التقليل من كوارث السيول عن طريق تنبئها بأحوال الطقس وبالتالي تفادي الكوارث الطبيعية لدى المنظمات وعن وجود مراكز التنبؤ والإنذار التابعة للمنظمات ووجود نظام الاتصالات السلكية واللاسلكية الواسع النطاق الذي يسمح لجميع المنظمات بتبادل البيانات والمعلومات من الأرصاد الجوية والذي يضمن التأهب ونشر التوقعات والإنذارات في توقيت مناسب لتفادي الأزمات،,,,,, 

في هذا الوقت نفسه تطالعنا صحيفة الوطن في عددها(2019) يوم 10 أبريل 2006 عن وفاة خمسة من المواطنين وعمال في شركة اسمنت تهامة من جراء السيول التي اجتاحت المنطقة وأدت إلى قطع التيار الكهربائي وشبكات الاتصال الهاتفي سواء الثابت أو الجوال وتعطيل أجهزة الصرافة الآلية وانهيار العديد من الطرق وسقوط عدد من أعمدة الكهرباء واجتراف مزارع وأغنام في عدد من القرى والمحافظات مع انها سنوية ولا وجود لعنصر المفاجأة بها إلا إننا لا نحرك ساكناً إلا عند حدوث الأزمة مما يعني غياب تطبيق التخطيط العلمي وغياب إخضاع الأزمة للمنهجية العلمية تمامًا. أضف إلى ذلك التجربة اليابانية في النجاح والتغلب على أقسى أنواع الكوارث الطبيعية وهي الزلازل تثبت ونحن نعاني من سيول خطورتها ليست أخطر من الزلازل.

3- التنبؤ الوقائي :-

يجب تبني التنبؤ الوقائي كمتطلب أساسي في عملية إدارة الأزمات من خلال إدارة سبّاقة وهي الإدارة المعتمدة على الفكر التنبؤي الإنذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً عن طريق صياغة منظومة وقائية مقبولة تعتمد على المبادأة والابتكار وتدريب العاملين عليها. ثبت صحة الفرضية هذه القائلة بأن طبيعة ومستويات الجاهزية في المنظمة تجاه الأزمات تتناسب طرديًا مع واقع الاتجاهات الوقائية أو العلاجية لدى العاملين في تلك المنظمة. حيث تم إثبات التناسب الطردي بين الحل الوقائي للأزمات والقدرة على مواجهة الأزمات بمستوى جاهزية عال. والحاجة لبلورة وتنفيذ برامج توعوية وقائية وعلاجية وتدريب للعاملين في المصارف في مجال إدارة الأزمات على هذه البرامج. مثال ذلك مشكلة الجراد وأثره التدميري الذي قد يتحول إلى ازمة موسمية. أيضًا أشارا دقامسة والأعرجي أن النجاح في عملية إدارة الأزمات يتطلب عدة عوامل منها:-

1. إيجاد وتطوير نظام إداري مختص يمكّن المنظمة من التعرف على المشكلات وتحليلها ووضع الحلول لها بالتنسيق مع الكفاءات المختصة.
2. العمل على جعل التخطيط للأزمات جزءًا هامًا من التخطيط الاستراتيجى.
3. ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات.
4. ضرورة التقييم والمراجعة الدورية لخطط إدارة الأزمات واختبارها تحت ظروف مشابهة لحالات الأزمات وبالتالي يتعلم الأفراد العمل تحت الضغوط.
5. التأكيد على أهمية وجود نظام فعّال للإنذار المبكر.
6. ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين.

💫{( أساليب حل الأزمات وطرق التعامل معها )}💫

هناك نوعان من أساليب حل الأزمات الأول معروف متداول، ويصطلح عليه بالطرق التقليدية، والثاني عبارة عن طرق لا تزال في معظمها، قيد التجريب ويصطلح عليها بالطرق غير التقليدية:-

1- الطرق التقليدية :-

وأهم هذه الطرق:-

• انكار الأزمة:- حيث تتم ممارسة تعتيم اعلامي على الأزمة وانكار حدوثها، واظهار صلابة الموقف وان الأحوال على احسن ما يرام وذلك لتدمير الأزمة والسيطرة عليها. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في ظل الأنظمة الدكتاتورية والتي ترفض الاعتراف بوجود أي خلل في كيانها الإداري. وأفضل مثال لها انكار التعرض للوباء اواي مرض صحي وما إلى ذلك.
• كبت الأزمة:- وتعني تأجيل ظهور الأزمة، وهونوع من التعامل المباشر مع الأزمة بقصد تدميرها.
• اخماد الأزمة:- وهي طريقة بالغة العنف تقوم على الصدام العلني العنيف مع قوى التيار الازموي بغض النظر عن المشاعر والقيم الإنسانية.
• بخس الأزمة:- أي التقليل من شأن الأزمة (من تأثيرها ونتائجها). وهنا يتم الاعتراف بوجود الأزمة ولكن باعتبارها أزمة غير هامة.
• تنفيس الأزمة:- وتسمى طريقة تنفيس البركان حيث يلجأ المدير إلى تنفيس الضغوط داخل البركان للتخفيف من حالة الغليان والغضب والحيلولة دون الانفجار.
• تفريغ الأزمة:- وحسب هذه الطريقة يتم ايجاد مسارات بديلة ومتعددة امام قوة الدفع الرئيسية والفرعية المولدة لتيارالأزمة ليتحول إلى مسارات عديدة وبديلة تستوعب جهده وتقلل من خطورته.

ويكون التفريغ على ثلاث مراحل:-

1.  مرحلة الصدام:- أو مرحلة المواجهة العنيفة مع القوى الدافعة للأزمة لمعرفة مدى قوة الأزمة ومدى تماسك القوى التي أنشأتها.
2.  مرحلة وضع البدائل:- وهنا يقوم المدير بوضع مجموعة من الأهداف البديلة لكل اتجاه أو فرقة انبثقت عن الصدام. وهذه العملية تشبه إلى حد ما لعبة البليارد.
3.  مرحلة التفاوض مع أصحاب كل فرع أو بديل:- أي مرحلة استقطاب وامتصاص وتكييف أصحاب كل بديل عن طريق التفاوض مع أصحاب كل فرع من خلال رؤية علمية شاملة مبنية على عدة تساؤلات مثل ماذا تريد من أصحاب الفرع الآخر وما الذي يمكن تقديمه للحصول على ما تريد وما هي الضغوط التي يجب ممارستها لاجبارهم على قبول التفاوض ؟،
4. عزل قوى الأزمة:- يقوم مدير الأزمات برصد وتحديد القوى الصانعة للأزمة وعزلها عن مسار الأزمة وعن مؤيديها وذلك من أجل منع انتشارها وتوسعها وبالتالي سهولة التعامل معها ومن ثم حلها أو القضاء عليها.

2- الطرق غير التقليدية :-

وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته وأهم هذه الطرق ما يلي،:-

1. طريقة فرق العمل:- وهي من أكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب الأمر وجود أكثر من خبير ومتخصص في مجالات مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل وتحديد التصرف المطلوب مع كل عامل. وهذه الطرق إما أن تكون طرق مؤقتة أو تكون طرق عمل دائمة من الكوادر المتخصصة التي يتم تشكيلها، وتهيئتها لمواجهة الأزمات وأوقات الطوارئ.
2. طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الأزمات:- حيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر الأزمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه إذا حصلت الأزمة. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في المنظمات الصناعية عند حدوث أزمة في المواد الخام أو نقص في السيولة.
3. طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الأزمات:- وهي أكثر الطرق تأثيرا وتستخدم عندما تتعلق الأزمة بالأفراد أو يكون محورها عنصر بشري.وتعني هذه الطريقة الإفصاح عن الأزمة وعن خطورتها وكيفية التعامل معها بين الرئيس والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي.
4. طريقة الاحتواء:- أي محاصرة الأزمة في نطاق ضيق ومحدود ومن الأمثلة على ذلك الأزمات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك الأزمات،.
5. طريقة تصعيد الأزمة:- وتستخدم عندما تكون الأزمة غير واضحة المعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الأزمة فيعمد المتعامل مع الموقف، إلى تصعيد الأزمة لفك هذا التكتل وتقليل ضغط الأزمة.
6. طريقة تفريغ الأزمة من مضمونها:- وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل أزمة مضمون معين قد يكون سياسيا اواجتماعيا أو دينيا أو اقتصاديا أو ثقافيا أو إداريا وغيرها، ومهمة المدير هي افقاد الأزمة لهويتها ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى الأزموية,,,, ومن طرقها الشائعة هي:-

• التحالفات المؤقتة.
• الاعتراف الجزئي بالأزمة ثم إنكارها.
• تزعم الضغط الأزموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الأصلي.
• طريقة تفتيت الأزمات: وهي الأفضل إذا كانت الأزمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب الأزمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات الأزمة وتحديد اطار المصالح المتضاربة والمنافع المحتملة لأعضاء هذه التحالفات ومن ثم ضربها من خلال ايجاد زعامات مفتعلة وايجاد مكاسب لهذه الاتجاهات متعارضة مع استمرار التحالفات الأزموية. وهكذا تتحول الأزمة الكبرى إلى أزمات صغيرة مفتتة.
• طريقة تدمير الأزمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل: وهي من أصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع الأزمات ويطلق عليها طريقة (المواجهة العنيفة) أو الصدام المباشر وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر المعلومات وهذا مكمن خطورتها وتستخدم في حالة التيقن من عدم وجود البديل,,, ويتم التعامل مع هذه الأزمة على النحو التالي:-
• 
  
• ضرب الأزمة بشدة من جوانبها الضعيفة.
• استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للأزمة
• تصفية العناصر القائدة للأزمة
• ايجاد قادة جدد أكثر تفهما
• طريقة الوفرة الوهمية: وهي تستخدم الأسلوب النفسي للتغطية على الأزمة كما في حالات، فقدان المواد التموينية حيث يراعي متخذ القرار توفر هذه المواد للسيطرة على الأزمة ولو مؤقتا.
• احتواء وتحويل مسار الأزمة: وتستخدم مع الأزمات بالغة العنف والتي لا يمكن وقف تصاعدها وهنا يتم تحويل الأزمة إلى مسارات بديلة ويتم احتواء الأزمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها والاعتراف بأسبابها ثم التغلب عليها ومعالجة افرازاتها ونتائجها، بالشكل الذي يؤدي إلى التقليل من اخطارها.

3- المسببات الخارجية :-

أما إذا كانت الأزمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن عندئذ استخدام الأساليب التالية:-

• أسلوب الخيارات الضاغطة:- مثل التشدد وعدم الإذعان والتهديد المباشر.
• الخيارات التوفيقية:- حيث يقوم أحد الأطراف بإبداء الرغبة في تخفيف الأزمة ومحاولة إيجاد تسوية عادلة للأطراف.
• الخيارات التنسيقية:- أي استخدام كلا الأسلوبين الأخيرين، أي التفاوض مع استخدام القوة.

💫{( القطاع الحكومي وإدارة الأزمات )}💫

1- دور المدارس في إدارة الأزمات :-

في أعقاب مذبحة المدرسة الثانوية في كولومبين ، وهجمات 11 سبتمبر في عام 2001 ، وإطلاق النار في حرم الجامعات بما في ذلك مذبحة فرجينيا للتكنولوجيا ، تركز المؤسسات التعليمية على جميع المستويات الآن على إدارة الأزمات.

أظهرت دراسة وطنية أجرتها جامعة أركنساس للعلوم الطبية (UAMS) ومعهد أبحاث مستشفى أركنساس للأطفال (ACHRI) أن العديد من مناطق المدارس العامة تعاني من أوجه قصور مهمة في خطط الطوارئ والكوارث. ورداً على ذلك، نظم مركز الموارد مجموعة شاملة من الموارد لمساعدة المدارس على تطوير خطط إدارة الأزمات. [بحاجة لمصدر]. تغطي خطط إدارة الأزمات مجموعة متنوعة من الحوادث بما في ذلك التهديدات بالقنابل وإساءة معاملة الأطفال والكوارث الطبيعية والانتحار وتعاطي المخدرات وأنشطة العصابات - فقط لإدراج عدد قليل منها. وبالمثل ، تهدف الخطط إلى مخاطبة جميع الجماهير التي تحتاج إلى معلومات ، بما في ذلك الآباء ووسائل الإعلام ومسؤولو إنفاذ القانون.

2- الحكومات وإدارة الأزمات :-

تاريخيا، لعبت الحكومات على جميع المستويات سواء المحلية والوطنية والوطنية - دورا كبيرا في إدارة الأزمات في بلادها. والواقع أن العديد من الفلاسفة السياسيين اعتبروا ذلك أحد الأدوار الأساسية للحكومة. فغالبًا ما تلعب خدمات الطوارئ، مثل إدارات الإطفاء والشرطة على المستوى المحلي، والحرس الوطني في الولايات المتحدة على المستوى الفيدرالي، أدوارًا أساسية في حالات الأزمات.

للمساعدة في تنسيق الاتصال أثناء مرحلة الاستجابة للأزمة، تدير وكالة إدارة الطوارئ الفيدرالية الأمريكية (FEMA) داخل وزارة الأمن الداخلي خطة الاستجابة الوطنية National Response Plan (NRP). حيث تهدف هذه الخطة إلى دمج الاستجابة العامة والخاصة من خلال توفير لغة مشتركة وتحديد تسلسل القيادة عند تعبئة أطراف متعددة. ويستند إلى فرضية أنه ينبغي معالجة الحوادث على أدنى مستوى تنظيمي ممكن. تعترف خطة الاستجابة الوطنية NRP بالقطاع الخاص كشريك رئيسي في إدارة الحوادث المحلية، لا سيما في مجال حماية البنية التحتية الحيوية واستعادتها.

NRP هو مصاحب للنظام الوطني لإدارة الحوادث ، والذي يعمل كنموذج أكثر عمومية لإدارة الحوادث بغض النظر عن السبب أو الحجم أو التعقيد. و تقدم FEMA تدريبًا مجانيًا عبر الإنترنت على خطة الاستجابة الوطنية من خلال معهد إدارة الطوارئ.

3- الشعب في إدارة الأزمات :-

بدأت مجموعة من المحللين النفسيين الدوليين في عام 1994 بمشروع للمساهمة في إدارة الأزمات بمعنى إدارة النزاعات بين المجموعات الوطنية. أطلقوا على أنفسهم شركاء في مواجهة الفظائع الجماعية. بدأوا عملهم مع ما يسمى مؤتمرات الناصرة - بناء على نموذج مؤتمرات Leicesterconferences التي تم تطويرها من قبل معهد Tavistock.

**{{ المنظمات المتخصصة }}**

هناك عدد من الجمعيات الصناعية المهنية التي تقدم المشورة والافكار والأدبيات والاتصالات لاتجاه المتخصصين والأكاديميين منها:-

• الرابطة الدولية لمديري الطوارئ (منظمة دولية) International Association of Emergency Managers
• جمعية إدارة التحول (منظمة دولية مع التركيز على دول أوروبا) Turnaround Management Society
• معهد تورنروند (إنجلترا) Institute for Turnaround
• جمعية إدارة تورنروند (منظمة دولية) Turnaround Management Association
• معهد توحيد إعادة هيكلة الشركات (ألمانيا) Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen
• معهد التعافي من الكوارث (معهد دولي) Disaster Recovery Institute

4- إدارة أزمات المكتبات ومراكز المعلومات :-

لم ولن تكن المكتبات ومراكز المعلومات في يوم ما بمنأى ومعزل عن احتمالية وقوع كوارث أو أزمات بها. فالمكتبات على اختلاف أنواعها ومراكز المعلومات شأنها شأن أي منظمة أو مؤسسة في المجتمع معرّضة لحدوث أزمة أو كارثة ولكن يبقى السؤال هل المكتبات ومراكز المعلومات على استعداد لمواجهة احتمالية تعرضها لأزمات أو كوارث. إن تحديد الاستراتيجيات الوقائية من الكوارث أو الأزمات هو مماثل تمامًا لما يتم في المكتبة من تحديد مسبق لسياسة التزويد للمقتنيات، أو سياسة خدمات المعلومات التي سوف تقدمها للمستفيدين. فإن كل هذه السياسات تعتبر ناقصة، إذا لم تلحق بها سياسة خاصة بالكوارث والأزمات وخطة مفصلة للتعامل معها، وإجراءات تنفيذية واضحة". ولا تتوقف الاستراتيجيات الوقائية على الأفراد البيانات والنسخ الاحتياطية البديلة، مع تأمين خاص بالمقتنيات. والإستراتيجية الحقيقة لوقاية المكتبة من الكوارث والأزمات يجب أن تشمل رؤية واضحة للتأمين على جميع مكونات المكتبة، من خلال عقد تأميني شامل، يحقق تعويضًا مناسبًا للخسائر، التي يمكن أن تقع على المكتبة في حال وقوع كارثة ما.

توصلت دراسة إلى أن هناك ضعفا في البنية الأمنية لدى المكتبات المشاركة وذلك عبر غياب السياسات المكتوبة والممارسات المهنية المتخصصة في مجال أمن مرافق المعلومات، مثل غياب السياسات والخطط المكتوبة لدى كثير من المكتبات ومراكز المعلومات، إلى جانب بعض الممارسات والإجراءات المتعارف عليها بين العاملين ولكنها غير مكتوبة. كما يظهر تدني مستوى كفاءة الإجراءات الأمنية في المكتبات ومراكز المعلومات. من أبرز المشكلات والمعوقات الأمنية التي تعاني منها المكتبات التخريب المتعمد لمقتنيات المكتبة ومجموعاتها من قبل الرواد، وتعرض المقتنيات للسرقة، وجود تسربات مياه تؤدي إلى تعرض مقتنيات المكتبة للتلف، ووجود قوارض وحشرات تسببت في تلف مقتنيات المكتبة وأجهزتها، بجانب مشاكل التسليك الكهربائي. وأعاد المشاركون في الدراسة أسباب تلك المشكلات الأمنية إلى قلة عدد الموظفين المخصصين للمهام الأمنية، ونقص التجهيزات والوسائل الأمنية الآلية، وضعف المخصصات المالية، وضعف الاختبارات الدورية لإجراءات الأمن والسلامة في المكتبة، وقلة وعي المستفيدين من المكتبة وعدم التزامهم بالتعليمات، مع صعوبة التغيير في المكتبة والتوسع في بعض مرافقها لتلبية حاجة المستفيدين.

من الضرورة الحرص على إتباع سياسات أمن مكتوبة ومدروسة تتلاءم مع طبيعة العمل في المكتبة واحتياجاتها الخاصة، والسعي لتخصيص ميزانيات كافية للمتابعة الدورية للمكتبات وصيانتها وإعطاء موضوع الأمن والسلامة في المكتبات أهمية خاصة. فهذه المكتبات ومراكز المعلومات تكون في خانة رد الفعل التقليدي ولا وجود للفكر المبادر المُـخطط للأزمات قبل حدوثها. أن الإدارة العربية "هي منظمات تحاول تجنب المخاطر أو محاولة منعها فهي عبارة عن إدارة مهمتها منع وقوع المخاطر risk avoider وليس على الاستعداد والتهيؤ وامتلاك روح المبادرة والمجازفة لمجابهتها risk taker أي إدارة المحافظة على المكاسب وتجنب المخاطر.

💫{( دراسة مقارنة )}💫

أشار جبر في دراسته إدارة الأزمات:- نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني إلى كيفية معالجة الأزمات وفق نظام كانبان KANPAN الياباني. يوضح فيه إن المفهوم الجوهري لنظام كانبان يقوم على أساس محاكاة الأزمة Stimulate the crisis وخلقها لكي يبقى الإداريون والعمّال دائمًا في حالة التأهب جاهزين لعمل ما بوسعهم سواء أكانت هناك أزمة حقيقية أم لا، أي أنهم مستعدون على قدم وساق مفعمين بالنشاط والحيوية لمواجهة الاحتمالات غير المرغوبة.

فقد تدرب المدراء على تخيل أسوأ أنواع الاحتمالات مثل تذبذب المبيعات، وانقطاع التجهيز بالمواد الأولية، إضراب العمال والحرائق. هذا النوع من الأزمات قد يرتبط أو لا يرتبط بتهديد حقيقي، حيث يُـلاحظ أن رد الفعل المتولد عن تحفيز الأزمة ما هو إلا رد فعل إيجابي ونادرًا ما يؤدي إلى مخاوف تؤثر على الإنتاج أو تقلل الرغبة في العمل لدى العاملين.

وفي دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى كشفت الدراسة عن "وجود خلل في نظام إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى، حيث وُجد هناك تباينًا في درجة توافر العناصر الأساسية التي تتصف بها الإدارة الناجحة للأزمات في مراحل النظام الخمس التي تمثل المنظور المتكامل لإدارة الأزمات وكانت توفر هذه العناصر بدرجة أعلى في المراحل التنفيذية والعلاجية (احتواء الأضرار واستعادة النشاط) منها في المراحل الوقائية والتخطيطية (الاستعداد والوقاية واكتشاف الإشارات)، مما يعني أن جهود إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى هي جهود علاجية ورد فعل في معظم الأحيان لما يحدث من أزمات مختلفة وبدرجة أكبر من كونها جهودًا وقائية واستعدادية لما يمكن حدوثه من الأزمات. 

وسبب وجود هذا الخلل في هذه المنظمة ومعظم المنظمات العربية إلى الثقافة السائدة بأن إدارة الأزمات هي مجابهة الأزمة عند حدوثها وليس الاستعداد لها قبل حدوثها وبالتالي اندفاع الجميع للحل أثناء الأزمة على طريقة "نظام الفزعات" بحسب تعبير الباحثان. وعليه فإن غياب التخطيط والوقائية يجسد الواقع المقلق لدى معظم منظمات العالم العربي فلا وجود للفكر التنبؤي كما في الشركات اليابانية الذي يصيغ منظومة وقائية معتمدًا على الابتكار والحلول الجذرية ومستخدمًا الطرق العلمية كالسيناريو والمحاكاة ويكون هدفه تجاوز الأزمة أو التقليل من أخطارها على اقل تقدير.

فن مواجهة وإدارة الأزمات (9)

💫{( آراء الغرب في إدارة الأزمات )}💫

جيري سيكيتش أجمل أهمية تخطيط إدارة الأزمات في كتابه (كافة المخاطر) حين كتب "لا تختبر أي إدارة اختبارا جيدا إلا في مواقف الأزمات". أيضًا يُـعتبر الإنسان أهم مورد في المنظمات لذا نرى أنه لا يوجد بديل لوجود أشخاص أكفاء لديهم خبرات عالية يمكنهم التصرف بسرعة وجدارة لإيجاد حلول جذرية لحل المشاكل الناتجة عن الأزمات. يجب على المدير التوجّه مباشرةً إلى العاملين في المنظمة وتقديم خطة الأزمات لهم طالبا دعم كل فرد منهم وعليه أن يدرب العاملين معه لاختبار واقعية الحلول الموضوعة، بحيث يتعود العاملون بمرور الوقت على التعامل مع الأزمات باعتبارها أحد مواقف العمل العادية ولا يركزون على الأزمة ذاتها مثل التجربة الماليزية واليابانية. 

يقول " إن أزمة إداراتنا هو عدم تبني إدارة الأزمات وتفعيلها كأحد الحلول الجذرية والمهمة للمنظمة في العالم العربي والإسلامي إلا في ما ندر". وأيضًا عدم تأصيل العلمية المنهجية قبل وأثناء التعامل مع الأزمات. علما هناك نوعان من المنظمات منظمات مستهدفة للأزمات CRISIS PRONE وأخرى مستعدة لمواجهة الأزمات CRISIS PREPARED. جملة القول من خلال ما تقدم يتضح لنا النوعان في المنظمات ورب سائل يسأل هل منظماتنا في حال الاستعداد أم الاستهداف لكن المتابع يجيب أن أي استعراض للأزمات المتكررة والمتعددة في واقعنا يبين لنا أنها في حال الاستهداف إلى أجل غير معلوم.

💫{( دروس مستفادة من إدارة الأزمات )}💫

1- تأثير الكوارث على قيمة المساهمين :-

أكملت الدكتورة روري نايت والدكتورة ديبوراه بريتي عام 1996 واحدة من أهم الدراسات المعترف حول تأثير الكارثة على قيمة مخزون المنظمة. أجرت هذه الدراسة تحليلاً مفصلاً لسعر الأسهم (الأثر اللاحق) للمنظمات التي تعرضت للكوارث. حددت الدراسة المنظمات التي تعافت ، بل وتجاوزت سعر سهم ما قبل الكارثة ، (Recoverers) ، وتلك التي لم تتعافى من سعر السهم ، (غير المستردون). وكان متوسط الأثر التراكمي على قيمة المساهمين للمستردين 5٪ بالإضافة إلى قيمة الأسهم الأصلية. لذا كان التأثير الصافي على قيمة المساهمين في هذه المرحلة إيجابيًا بالفعل. ظل غير المستردون دون تغيير تقريبًا بين الأيام 5 و 50 بعد الكارثة، لكنهم عانوا من التأثير التراكمي السلبي الصافي بنسبة 15 ٪ تقريبًا على سعر سهمهم حتى عام واحد بعد ذلك. أحد الاستنتاجات الرئيسية لهذه الدراسة هو أن "الإدارة الفعالة لعواقب الكوارث ستبدو عاملاً أكثر أهمية من ما إذا كان التأمين ضد الكوارث يحمي من الأثر الاقتصادي للكارثة". وعلى الرغم من وجود عناصر فنية في هذا التقرير، إلا أنه يوصى به بشدة لأولئك الذين يرغبون في إشراك إدارتهم العليا في قيمة إدارة الأزمات.

2- الأزمة هي الفرصة :-

تحدث هيلبورغ في دراسة بأن كل أزمة هي فرصة لعرض شخصية المؤسسة والتزامها بوعد علامتها التجارية وقيمها المؤسسية. لمعالجة مثل هذا التأثير على المساهمين، يجب أن تنتقل الإدارة من عقلية تدير الأزمة إلى عقلية تولد قيادة الأزمة. وتتحدث الأبحاث أن العوامل المساهمة التنظيمية تؤثر على ميل المديرين التنفيذيين لتبني عقلية "أزمة كفرصة "crisis as opportunity" " هي فعالة.  بما أن الضغط هو المسبب ونتيجة للأزمة على حد سواء، يمكن للقادة الذين يعملون بشكل جيد تحت الضغط أن يوجهوا المنظمة بشكل فعال خلال الأزمات. 

ويتم التأكيد أن معظم المديرين التنفيذيين يركزون على الاتصالات والعلاقات العامة كإستراتيجية تفاعلية. في حين أن سمعة الشركة مع المساهمين والرفاه المالي والبقاء على المحك ، فإن الضرر المحتمل للسمعة يمكن أن ينتج عن الإدارة الفعلية لقضية الأزمة. بالإضافة إلى ذلك ، قد تعاني الشركات من الركود حيث تحدد مجموعة إدارة المخاطر ما إذا كانت الأزمة "ذات دلالة إحصائية" بما فيه الكفاية. من ناحية أخرى ، تعالج قيادة الأزمات على الفور الأضرار والآثار المترتبة على ظروف الشركة الحالية والمستقبلية ، بالإضافة إلى فرص التحسين القادمة.

💫{(أمثلة عملية ناجحة في كيفية إدارة الأزمات)}💫

1-- إدارة أزمة الحج :-

في أحد الدراسات عن ازمة الحج أثبتت الدراسة أن توعية الحجاج من بلادهم يعتبر أحد الحلول الإستراتيجية للقضاء على أزمة الزحام عند رمي الجمرات. كما أن ظاهرة الزحام في الحج, وخاصة أثناء رمي الجمرات ما زالت تتكرر بشكل سنوي تقريبا ويذهب ضحيتها العديد من الحجاج كل عام وأكثر من 362 لقوا حتفهم في العام المنصرم. وايضا أن نسبة الحجاج الذين قدموا من ماليزيا بلغت خلال عام 1423هـ (4%) من إجمالي حجاج القارة ونسبة (3%) من إجمالي حجاج القارة عام 1424هـ. وقد أصيب منهم خلال نفس الفترة حاج (واحد) فقط أثناء رمى الجمرات. وهذا يعني أن حجاج ماليزيا من أكثر الحجاج تجنباً لمواقع وأوقات الزحام نتيجة لبرامج التوعية والتدريب العملي التي يتلقونها في بلادهم وبوقت كافي قبل وصولهم إلى السعودية لأداء فريضة الحج. وأنه من خلال المقابلات الشخصية مع بعض المسئولين أشاروا إلى أن الحجاج الماليزيين من أكثر الحجاج تنظيماً والتزاماً بتعليمات وزارة الحج والعمرة ومؤسسات الطوافة. 

ومن خلال دراسة وتحليل محتويات برامج التوعية والتدريب المنفذة في ماليزيا، أتضح أن ماليزيا أنشأت مؤسسة خاصة لشئون الحج عام 1959 حيث يقوم كل مواطن ماليزي مسلم منذ ولادته بدفع مبلغ معين لهذه المؤسسة سنوياً. على أن تقوم هذه المؤسسة باستثمار هذه المبالغ والصرف منها على الحاج الماليزي عند رغبته في أداء الحج، وجزء من هذه الأموال يصرف على توعية الحاج وتدريبه على أداء مناسك الحج بشكل آمن وصحيح.

إن برامج التوعية والتدريب هذه تشتمل على محاضرات وندوات نظرية عن أنظمة وتعليمات الحج متضمنة تدريب الحجاج على أداء مناسك الحج من خلال استخدام نظام المحاكاة virtual reality tour)) حيث تم تجهيز مواقع مماثلة تمامًا للمواقع التي يمر بها الحاج منذ وصولة لأداء فريضة الحج وحتى عودته إلي بلده. مثل تم بناء مجسم للكعبة وتدريب الحجاج على كيفية الطواف وكذلك موقع رمي الجمرات لتدريب الحجاج على الطريقة الآمنة والسليمة لرمي الجمرات وكيفية تجنب مواقع وأوقات الزحام. 

كما يتم اختبار الحجاج بعد تدريبهم لمعرفة مدى الاستفادة من تلك البرامج. أي أن الحاج الماليزي يأتي إلى المملكة العربية السعودية وقد تدرب عمليًا على كيفية أداء الحج. هذه البرامج التوعوية ساهمت مساهمة فاعلة في جعل الحجاج الماليزيين أقل عرضة للموت أو للإصابة أثناء أداء فريضة الحج وأثناء كوارث الزحام التي حدثت خلال السنوات السابقة موضع الدراسة فهم أكثر الحجاج تنظيماً وتنفيذاً للتعليمات وعلى وعي تام بجميع المراحل التي يمر بها أداء الحج. هنا يظهر مدى أهمية تطبيق إدارة الأزمات في الحج والتجربة الماليزية خير مثال على ذلك.

2-- أزمة تيلينول وكيفية إدارتها {( جونسون آند جونسون )} :-

خلال خريف عام 1982 ولأسباب غير معروفة قام مجهولون باستبدال كبسولات من مسكن الألم الخاص بشركة الأدوية الأمريكية "جونسون آند جونسون" والمعروف باسم "تيلينول إكسترا استرينس" بكبسولات أخرى بها مادة السيانيد السامة، قبل أن يعيدوا غلق بعض العبوات، التي قاموا بنشرها في عدة صيدليات ومخازن دواء في مدينة شيكاغو بالولايات المتحدة.

للأسف اشترى عدد من المواطنين الأمريكيين العبوات المزيفة، مما أدى إلى وفاة سبعة منهم، لتدخل شركة "جونسون آند جونسون" المالكة للدواء في كابوس، فجأة وبدون سابق إنذار وجدت الشركة نفسها في مواجهة الرأي العام الأمريكي الغاضب الذي يريد أن يعرف كيف لدوائها الشهير أن يقتل الناس.

توسونامي إعلامي!

ما زاد من الضغوط الواقعة على الشركة هي التغطية الإعلامية للحدث، على سبيل المثال وضعت شبكة "سي بي إس" وجهًا إنسانيًا للحادثة؛ حيث قالت في تغطيتها: "عندما استيقظت ماري كيلرمان البالغة من العمر 12 عامًا في الفجر بينما تشعر بالبرد، أعطاها والدها جرعة من التيلينول، قبل أن ينام ويستيقظ في السابعة ليجد ابنته تحتضر على أرضية الحمام".

لم تركز وسائل الإعلام على الوفيات فحسب، بل غطت كل جوانب الحادثة، فعلى مدار هذه الأزمة تم عرض أكثر من 100 ألف قصة إخبارية منفصلة في الصحف الأمريكية تتحدث حول هذا الموضوع، إلى جانب مئات الساعات من التغطية التلفزيونية، وبفضل تلك التغطية الإعلامية، أشارت إحدى الدراسات إلى أن 90% من سكان الولايات المتحدة سمعوا بالوفيات المرتبطة بالتيلينول في الأسبوع الأول من وقوعها.

على الفور قام الرئيس التنفيذي للشركة "جيمس بيرك" بتشكيل فريق أزمة مكون من سبعة أعضاء، وكانت مهمة الفريق الأولى هي إيجاد طريقة لحماية الناس، بينما كانت المهمة الثانية هي محاولة الحفاظ على سمعة هذا المنتج، خصوصًا أن التيلينول كان مسؤولًا وحده عن 19% من أرباح الشركة؛ حيث كان يستخدمه أكثر من 100 مليون شخص في الولايات المتحدة.

أول ما فعلته "جونسون آند جونسون" هو تحذير الناس في كل مكان بالولايات المتحدة عبر وسائل الإعلام من استخدام أي عبوة من عبوات التيلينول، حتى يتم الوقوف على حقيقة الأمر، وفي الوقت نفسه قامت الشركة بسحب جميع عبوات الدواء الموجودة في شيكاغو ومحيطها من الصيدليات ومخازن الدواء، وبعد العثور على عبوتين ملوثتين، أمرت الشركة بسحب الدواء من كل ركن في الولايات المتحدة بلا استثناء.

صحة المستهلك أولًا

أعلنت الشركة أنها ستنفق نحو 100 مليون دولار لسحب كبسولات التيلينول من السوق وتغطية بعض النفقات الأخرى الناشئة عن الكبسولات الملوثة، وأوضحت "جونسون آند جونسون" أن هذه التكاليف قد خفضت صافي دخل الشركة خلال الربع الثالث من عام 1982 بنحو 25.7% ليصل إلى 96.5 مليون دولار أو 61 سنتًا للسهم.

قيام "جونسون آند جونسون" بسحب 31 مليون عبوة من عبوات التيلينول رغم ضعف احتمال اكتشاف المزيد من العبوات الملوثة أعطى للرأي العام الأمريكي انطباعًا بأن الشركة تضع سلامة الجمهور قبل مصالحها التجارية حتى لو كلفها ذلك ملايين الدولارات، وساعد ذلك على أن ينظر الجمهور إلى التيلينول باعتباره ضحية لجريمة كيدية.

في الوقت نفسه، حرص كبار المسؤولين في الشركة على حضور جنازات الضحايا، لتبرز وسائل الإعلام الأمريكية تأثر وبكاء بعضهم هناك، وهو ما ساهم كثيرًا في تحسين صورة الشركة أمام الشعب الأمريكي وفي القلب منه أسر الضحايا، الذين بدأوا ينظرون إلى الشركة باعتبارها ضحية وليست مذنبة.

بعد أن سحبت كل الكميات المتاحة في السوق من التيلينول قامت "جونسون آند جونسون" بإعادة طرح الدواء في عبوات أكثر آمانًا لا يمكن العبث بها، ليصبح التيلينول أول دواء في الولايات المتحدة يتم تعبئته في عبوة مقاومة للعبث.

في غضون عام واحد فقط

توقع كثير من المراقبين ألا تتجاوز "جونسون آند جونسون" هذه الأزمة خصوصًا أن الضربة جاءت في درة تاجها وهو دواء التيلينول الذي كانت له الحصة الأكبر في سوق المسكنات الأمريكي، ولكن بعد شهرين فقط من بداية الأزمة عاد الدواء إلى السوق من جديد وأطلقت الشركة حملة إعلانية ضخمة صاحبت نزوله السوق.

بعد عام واحد فقط من نزوله السوق، ارتفعت حصة التيلينول في سوق المسكنات الأمريكي البالغة قيمته في ذلك الوقت نحو 1.2 مليار دولار من 7% فقط عقب الأزمة إلى 30%، وهي النسبة التي اقتربت كثيرًا من حجم حصته قبل الأزمة مباشرة والتي كانت تقترب من 37%.

في سوق الأسهم أيضًا تعافت "جونسون آند جونسون" سريعًا، فبعد أن عاش المساهمون فترة مثل الكابوس شاهدوا فيها انهيار السهم إلى مستويات غير مسبوقة، تمكن السهم من الارتداد سريعًا ليتم تداوله قرب أعلى مستوى له في 52 أسبوعًا بعد شهرين فقط من بداية الأزمة.

منذ ذلك الحين أصبحت أزمة "جونسون آند جونسون" مثالًا يحتذى به في كيفية إدارة الأزمات والتواصل مع الجمهور الغاضب وتهدئة مخاوفه، حيث تدرس هذه الواقعة في أغلب كليات ومدارس الأعمال في جميع أنحاء العالم.

3-- أزمة بيبسي – Pepsi – 1993 :-

واجهت شركة المشروبات الغازية الشهيرة “Pepsi” أزمة ضخمة في عام 1993 حيث صارت حملات تشكك في أمن وسلامة ما تقدمه الشركة من منتجات بعدما قام أحدهم بإبلاغ أنه قد وجد حقنة بداخل علبة ال”Pepsi Diet“، ومن ثم توالت بعدها الأخبار بوجود العديد من الحقن والأشياء الأخرى بداخل العلب.

كانت “Pepsi” على يقين من براءتها وذلك جعلها تأخذ خطوات سريعة للدفاع عن نفسها.

حيث نشرت حملة تتكون من أربعة أفلام قصيرة تصور جميع خطوات عملية انتاج علب المشروب الواقع الادعاء عليه، والذي يؤكد أنه ليس من الممكن أن يتم وضع أي شيء آخر بداخل العلب قبل توصيلها إلى المتاجر للبيع.

لم تكتفي شركة “Pepsi” بذلك بل أعلنت تعاونها مع المباحث للبحث عمن قام بهذا الفعل.

وبالفعل استطاعت “Pepsi” أن تصل إلى شريط فيديو يصور إحدى السيدات وهي تضع الحقن داخل علب المشروبات دون ملاحظة صاحب المتجر، ومن ثم قامت “Pepsi” بنشر ذلك الشريط لتعلن عن براءتها من تلك التهمة.

بعد عرضها إلى الفيلم وشريط الفيديو أطلقت “Pepsi” أيضاً حملة إعلانية أخرى تشكر فيها الجمهور على ثقته بالعلامة التجارية ووقوفه إلى جانبها في أزمتها.

فبالرغم من هبوط المبيعات في ذلك الحين “%2″ إلا أنها عادت سريعاً للوضع الطبيعي بفضل حسن التصرف وسرعة التعامل مع الأزمة التي كانت من الممكن أن تطيح بالثقة في العلامة التجارية ومنتجاتها.

4-- أزمة أودوالا للمنتجات الغذائية – 1996- Odwalla Foods :-

في عام 1996 تم إعلان أن هناك علاقة بين انتشار بكتيريا الايكولاي “E-coli” وبين عصير التفاح الذي تقوم بإنتاجه شركة “أودوالا” للمنتجات الغذائية، والذي نتج عنه إصابة “تسعة وأربعون” حالة بالإضافة إلى وفاة طفل صغير وذلك في خلال أربعة وعشرين ساعة.

ذلك جعل “أودوالا” في ورطة حقيقية بجانب كونها أمام العديد من الدعوات القضائية.

لم يكن هناك أي فرصة للكلام أو التهدئة أو الدفاع بأي شكلٍ ممكن لشدة صعوبة الموقف خاصة مع وفاة طفل صغير برئ.

ذلك جعل المدير التنفيذي يأخذ قراراً عملياً سريعاً بسحب المنتج من كافة الأسواق وتحمل ملايين الخسائر الناتجة عن هذا القرار.

أعلنت الشركة أيضاً مسئوليتها تجاه ما حدث ولم تحاول أن تبرئ نفسها، وأعلنت عن مسئوليتها في علاج جميع المتضررين وتكافلها بالكامل للمصاريف العلاجية لكل المصابين.

بجانب كل ذلك اهتمت أيضاً باستخدام ممتلكاتها في إطلاق حملات واسعة الانتشار لتعلن بها موقفها ومسئوليتها تجاه الأزمة وما تفعله سواء من علاج المتضررين أو سحب المنتج والعمل على تحسينه وذلك عن طريق حجز الصفحات الأولى في كافة الجرائد المحلية والكبرى بشكل يومي.

بالتأكيد تسببت هذه الأزمة الضخمة في الكثير من الخسائر لشركة أودوالا، فقد خسرت “ثلث” قيمتها السوقية في تلك الفترة، وتمثلت أمام القضاء لتسبب منتجها في قتل طفل صغير، كما تحملت غرامة ضخمة.

لولا الإجراءات التي اتخذت من قبل الشركة لكانت تعرضت للانهيار وما استطاعت أن تصمد أمام كل تلك الأزمات.

اهتمت الشركة بعد الأزمة بإطلاق الحملات الإعلانية التي تهدف إلى إعادة ثقة العملاء والتأكيد على قيامها بإصلاح كل المشاكل والعوامل الملوثة بمصانعها وزيادة اهتمامها بالجودة والأمان.

وبعد ثلاثة أشهر من الأزمة استطاعت الشركة إعادة طرح منتجها في الأسواق وذلك بعد قيامها بكل تلك التمهيدات مما جعل الجمهور متقبل لتلك الفكرة.

ورغم مرورها بتلك الأزمة القوية إلا أنها في عام 2001 كانت قد حققت شركة “أودوالا” أرقاماً جيدة، الأمر الذي جعل شركة “كوكاكولا” تستحوذ عليها مقابل مبلغاً كبيراً من المال.

5-- التجربة المصرية الحديثة في إدارة الأزمات المعاصرة :- 

نقلا عن مقال للواء. محسن الفحام {(هكذا تدار الأزمات)} بجريدة الدستور المصرية, بتاريخ الإثنين 16 مارس 2020

شاءت دراستى أن تكون رسالة الدكتوراة التى حصلت عليها عن:-

" إدارة الازمات" وكان من أهم التوصيات التى جاءت بها أنه فى حالة عدم التمكن من تجنب وقوع الازمة أساسًا فإنه يجب على الاقل التقليل من أثارها بقدر المستطاع عملًا بالقاعدة الادارية التى تقول "انه فى ظل الامكانيات المتاحة يمكن تحقيق أفضل النتائج " ومن هذا المنطلق فقد كانت متابعتى للآزمات التى تتعرض لها البلاد علمية وميدانية فى أن واحد.

وقد تعرضت بلادنا خلال تاريخها الحديث للعديد من الآزمات الداخلية والخارجية بعضها تم تجاوزه تمامًا مثلما حدث فى نكسة 1967 والتى تحولت الى إنتصار كبير فى 1973 وبعضها الآخر ترك أثاره التى نعانى منها حتى الآن مثلما حدث فى أعقاب يناير 2011 عندما تمكن الآخوان من القفز على السلطة وتركوا الآرهاب يرتع فى أنحاء البلاد وعقدوا صفقات غير معلنة لتحقيق أهداف الجماعة حتى ولو كانت على حساب الوطن بالكامل عندما سمحوا للارهابين بالتواجد فى سيناء وتركوا أثيوبيا تسارع فى بناء سد النهضة والذى بدأ العمل فيه فى ابريل 2011 ووصل الى منتصفه تقريبًا فى عهد الآخوان وحتى 2014... إلا إننا اليوم نعيش فى ثلاثة أزمات رئيسية جديدة أزعم أن الدولة بكل أجهزتها تتعامل معها بكل شفافية وإحترافية وبوسائل علمية وإدارية معتبرة استخدمت فيها جميع الخطوات والمراحل التى تحتويها المراجع والرسائل العلمية التى تناولت علوم إدارة الازمات بل وتجاوزتها ايضًا بإستخدام الاعلام كإحدى وسائل حث الشعب على التوقع والاستعداد ثم التعامل معها.

وهذه الازمات طبقًا للآحدث زمنيًا أزمة التقلبات الجوية التى تعرضت لها البلاد مؤخرًا وقبلها أزمة فيروس كورونا وقبلها فشل مباحثات سد النهضة ونكوص اثيوبيا من تعهداتها وتهربها من المشاركة فى الجلسات التفاوضية الآخيرة التى عقدت فى الولايات المتحدة الامريكية.... والمتابع لتلك الازمات يجد أن جميعها تعاصرت معًا فى نفس التوقيت ومازالت أزمة سد النهضة تتصاعد بيننا وبين اثيوبيا والسودان فى حين ان أزمة سوء الاحوال الجوية قد انقضت على خير وبأقل الخسائر الممكنة كما ذكرنا على ضوء الامكانيات المتاحة....أما فيروس كورونا فأعتقد اننا ولله الحمد من أقل الدول التى تعرضت حتى الآن لانتشار الفيروس نتيجة السرعة والجدية التى تم اتباعها منذ الايام الاولى للاعلان عن اكتشاف هذا الفيروس فى الصين.

اليوم سوف نتحدث عن أزمة الآمطار الغزيرة والتغيرات المناخية التى تعرضت لها البلاد بحسبانها من أقرب تلك الازمات زمنيًا فى مواجهتها والتعامل معها حتى من قبل حدوثها.

من المعروف ان المرحلة الاولى فى ادارة الازمات هى مرحلة "التنبؤ" أو علامات الانذار المبكر وتاتى اهمية تلك المرحلة فى انها تعطى تنبيهًا ومؤشرًا لما سوف يحدث حتى ولو لم يحدث بنفس التوقع ولكننا هنا وجدنا ان التوقع كان فى محله تمامًا عندما تم الرصد بكل دقة على المنخفضات الجوية التى سوف تتعرض لها البلاد قبلها بحوالى 48 ساعة وهنا قام السيد وزير الرى بإخطار السيد رئيس الوزراء الذى أخذ المعلومات بمأخذ الجدية وأعلن عن الغاء الدراسة بالمدارس والجامعات واعقبها بكافة قطاعات الدولة خلال اليوم الذى تم تحديده بحسبان انه سوف يكون الذروة فى تلك التغيرات...وتم تشكيل غرفة مركزية لإدارة الازمة برئاسة رئيس الوزراء شخصيًا وممثلون عن وزارات الدفاع والداخلية –التنمية المحلية – الرى – الصحة –الاسكان – التضامن – الزراعة – التموين – الكهرباء...بالاضافة الى ممثلى هيئات الارصاد الجوية والاسعاف والقابضة للمياه والصرف الصحى...وتم وضع تصور لكل وزارة منها بكيفية التعامل مع الازمة حال وقوعها...فى ذات الوقت قام الاعلام بكافة وسائله بالاعلان عن تلك التوقعات وكيفية التعامل مع الحدث عند وقوعه والتأهيل النفسى للشعب لذلك.

ثم جاءت المرحلة الثانية وهى مرحلة "تفاقم الازمة" والواقع انها جاءت طبقًا للتوقعات تمامًا بل تجاوزتها فى بعض المحافظات والاحياء السكنية إلا ان التأهيل السابق للسكان جعلهم يتعاملون معها بهدوء ودون انفعالات أو حتى إنتقادات بالرغم من محاولات الابواق المشبوهة فى الداخل والخارج استغلال ذلك لتأليب الشعب على أجهزة الدولة وهو الامر الذى باء بالفشل الذريع خاصة عندما رأينا جميعًا كافة الاجهزة المعنية تعمل بكامل طاقتها دون كلل أو ملل أو تذمر للدرجة التى جعلت الاهالى والشباب يساندونهم فى اداء عملهم ومهامهم رغم غزارة الامطار وتحول الشوارع الى بحيرات إلا ان الجميع عزفوا معًا سمفونية رائعة لم نشهدها منذ زمن بعيد حتى أن المساجد والكنائس وبعض الفنادق والمطاعم والبيوت فتحت ابوابها مجانًا لإستضافة العالقين فى الشوارع والميادين والبعض قاموا بتوزيع المشروبات الساخنة والوجبات على الرجال الذين كانوا يقومون بواجبهم فى أسوأ الاحوال المناخية إما لتنظيم المرور او لتصريف المياه او لإنقاذ احد المصابين...حتى ان المخابز لم تتوقف عن العمل حيث سمحت وزارة التموين بصرف كميات اضافية لهم من الدقيق وقامت وزارة التضامن بصرف الالاف الاغطية لسكان المناطق التى تضررت وكانت المعدات العملاقة التابعة للقوات المسلحة تقوم بدورها ايضًا فى التعامل مع المياه المتزايدة بشكل غير مسبوق وكذلك الحال فى جميع الوزارات التى قامت بواجبها على الوجه الاكمل – وكما ذكرت على ضوء الامكانيات المتاحة – بل وقد لاحظنا مدى احترام عقول المتابعين عندما تم الاعلان عن احتمالية قطع المياه فى بعض الاماكن حتى يسهل تصريف مياه الامطار التى كان إندفاعها يفوق قدرات بالوعات الصرف العادية على استيعابها وهو ما تم تقبله ايضًا من الجميع بالرغم من ان بعض المناطق استمرت فيها فترات انقطاع المياه والكهرباء لمدة طويلة نسبيًا الا انه تم تدارك ذلك بالشكل الذى أرضى الجميع حتى هدأت العاصفة وعادت الاجواء الى الهدوء المشوب بالحذر خلال اليومين التاليين للازمة.

وهنا بدأت المرحلة الثالثة وهى "إحتواء أثار الازمة" حيث يتم حاليًا دراسة تلك الخسائر التى سببتها الامطار والرياح العاصفة والعمل على وضع التصورات والاولويات لمعالجة هذه الاثار فى اسرع وقت ممكن حتى تعود الحياة الى طبيعتها فى كافة ربوع الوطن...ويبقى هنا المرحلة الاخيرة وهى مرحلة "الدروس المستفادة" وبدايتها اننا لا يجب ان نوجه اللوم للحكومة فى عدم وجود مصارف لاستغلال مياه الامطار على الوجه الامثل خاصة على ضوء ازمة سد النهضة – التى سوف نتناولها فى لقاء اخر بإذن الله – فللاسف لم تهتم الوزارات السابقة على ذلك من منطلق ان الاجواء المناخية فى مصر لا تستلزم ذلك خاصة وان شبكة تلك المصارف سوف تتكلف مليارات الجنيهات وبناء عليه فإننى أرجو ضرورة مدراسة الاسلوب الامثل لاستغلال تلك المياه وكذلك إعادة النظر فى رصف العديد من الطرق الرئيسية بالشكل التى يجعلها لا تتعرض لوجود برك كبيرة من المياه بها وهو ما تم تداركه بالفعل فى معظم المشروعات التى تمت منذ عام 2015 حتى فى المساكن المتوسطة والاحياء البسيطة مثل حى الاسمرات وغيط العنب وكذلك العاصمة الادارية الجديدة والعديد من الطرق التى تم إنشائها مؤخرًا.

أمامى الكثير مما اقوله من ايات الشكر والتقدير لكل من شارك فى تلك المنظومة الناجحة لادارة هذه الازمة المناخية التى لم تتعرض لها البلاد منذ فترات بعيدة ولكننى اكتفى ان اشيد بهم جميعًا....كما اشيد بالمواطن المصرى المحترم الذى تقبل توجيهات الحكومة وتعامل معها باحترام وتفاعل ايجابى ادى الى تقليل الخسائر التى كان من الممكن ان تحدث لولا هذا التعاون المثمر بين الشعب والحكومة والذى اتمنى ان يستمر هكذا دائمًا بإذن الله.

وتحيا مصر...

***********************************************************************

💥{(أفكار مبتكرة أخرى ونظريات عملية لإدارة الأزمات)}💥

1- هكذا تدار إقتصاديات العالم وإدارة الأزمات الإقتصادية في العالم :-

&- وكما أسماه كارل ماركس ( المال الوهمي):- 

في مدينة صغيرة وفقيرة ، الجميع غارق في الديون ، ويعيش على الاقتراض.
فجأةً يأتي رجل سائح غنيُّ إلى المدينة و يدخل الفندق ويضع 100 $ دولار على كاونتر الاستقبال ، ويذهب لتفقد الغرف في الطابق العلوي من أجل اختيار غرفة مناسبة.

*- في هذه الأثناء يستغل مالك الفندق الفرصة ويأخذ المائة دولار ويذهب مسرعًا للجزار ليدفع دينه.
*- الجزار يفرح بهذه الدولارات ويسرع بها لتاجر الماشية ليدفع باقي مستحقاته عليه.
*- تاجر الماشية بدوره يأخذ المائة دولار ويذهب بها إلى تاجر العلف لتسديد دينه .
*- تاجر العلف يذهب لسائق الشاحنه الذي احضر العلف من بلده بعيده لتسديد ما عليه من مستحقات متأخرة
*- سائق الشاحنه يركض مسرعاً لفندق المدينة والذي يستاجر منه غرفه بالدين عند حضوره لتسليم العلف ليرتاح من عناء السفر ويعطي لمالك الفندق المائة دولار لتسديد ديونه.

مالك الفندق يعود ويضع المائة دولار مرة أخرى مكانها على الكاونتر قبل نزول السائح الثري من جولته التفقدية.
ينزل السائح والذي لم يعجبه مستوى الغرف ويقرر أخذ المائة دولار ويرحل عن المدينة !!!
ولا أحد من سكان المدينة كسب أي شيء إلا انهم سددوا جميع ديونهم
هكذا تدار اقتصاديات العالم .

&- وكما أسماه كارل ماركس {( المال الوهمي)}.

2- هكذا تدار الأزمات السياسية والإقتصادية والتي تعرف بنظرية جحا :-

ذهب رجل إلى جحا يشكو مشكلته, فقال له: يا جحا أنا أسكن مع زوجتي وأطفالي وأمي وحماتي في غرفة واحدة فماذا أفعل؟
قال له جحا :- إذهب وأشتري حمار وأسكنه معكم وعد بعد يومين. !!
عاد الرجل بعد يومين فقال لجحا أصبح الأمر أسوء.
قال له جحا:- إذهب وأشتري خروف وأسكنه معكم وعد بعد يومين. !!
عاد الرجل بعد يومين فقال لجحا أصبح الأمر لا يطاق.
قال له جحا :- إذهب وأشتري ديك ودجاجة وأسكنهما معكم وعد بعد يومين. !!
عاد الرجل بعد يومين فقال لجحا أوشك على الإنتحار.
قال له جحا :- إذهب وبع الحمار وعد بعدها وأخبرني. !!
عاد الرجل وقال لجحا أصبح الأمر أفضل.
قال له جحا :- إذهب وبع الخروف وعد بعدها وأخبرني.
عاد الرجل وقال لجحا أصبح الوضع أحسن.
قال له جحا :- إذهب وبع الديك والدجاجة وعد بعدها وأخبرني.
عاد الرجل وقال لجحا أصبحت بأفضل حال أشكرك من قلبي.

&- هكذا تدار الأزمات السياسية, يضعون لك مشاكل إضافية حتى تشكر الله على نعمة مشاكلك .. وتنسى أصل المشكلة لكي تبقى تشكرهم ولا تنسى معروفهم!

************************************************************************

🌻{( الطريقة المنهجية فى كيفية إدارة الأزمات والحوادث والكوارث الطبيعية )}

فن مواجهة وإدارة الأزمات (11)

1-- خطة مجابهـة :-

إن التخطيط لمجابهة الكوارث ضرورة تفرضها معرفتنا بآثار الكوارث المدمرة على الصحة والمجتمع بكل مكوناته من اقتصاد واتصالات ومصالح اجتماعية والصحة النفسية لأفراده.

ويمتد التخطيط لمجابهة الكوارث إلى ما قبل حدوث الكارثة حيث يمكن بالتخطيط الجيد تلافى بعض الأزمات والتقليل من أثارها , كما يمتد ليشمل مرحلة ما بعد الأزمة حتى يمكن إعادة الوضع الطبيعي لمؤسسات المجتمع.

يتطلب التخطيط الإلمام بمواطن الخطورة المحتملة ومعرفة نوعية الإصابات التي يتوقع مجابهتها بالمستشفيات سواء كوارث خارجية أو داخلية.

2-- المستهدفات العامة للخطـة:-

1. الاستغلال الأمثل لجميع الموارد المتاحة أثناء وقوع الكارثة.
2. التنسيق مع الرعاية الأولية قبل وصول المصابين للمستشفى.
3. تزويد الهيئات المعنية وأقارب المصابين والإعلام بالمعلومات اللازمة و بطريقة مناسبة .
4. كتابة الخطة اللازمة لمجابهة الأزمات والكوارث.
5. توزيع الخطة على كل المؤسسات والأقسام والأفراد للإلمام بها وبدورهم فيها. وسوف يتم وضعها على الانترنت قريبا.
6. اختبار الخطة وتجربتها مرة كل ستة اشهر للتأكد من فاعليتها. و يكتب بعدها تقرير عن مدى نجاح الخطة والمعوقات التي واجهتها.
7. يقوم كل قسم بوضع الخطة الخاصة به وعرضها على مجلس إدارة وحدة إدارة الأزمات والكوارث.

3-- مراحل إعداد الخطـة:-

أولا: المرحلة الأولى: ما قبل الأزمة/ الكارثة ويتم فيها:-

1. التخطيط ( التنبؤ / التوقع) للأزمات والكوارث المحتمل حدوثها في المدى القريب/ المتوسط/ البعيد.
2. إعداد الخطط ورسم السيناريوهات لدرء الأزمات ومواجهة الكوارث.
3. اتخاذ الإجراءات الوقائية لمنع الأزمة أو الكارثة.
4. الاستعداد للتعامل مع الأحداث مثل تدريب الأفراد وصيانة المعدات.
5. نشر الوعي الثقافي بإدارة الكوارث والأزمات، وعقد ورش عمل تدريبية للارتقاء بمستوى كفاءة العاملين بالكلية في هذا المجال.
6. تطوير آليات الرصد والإنذار المُبكر في مجال إدارة الأزمات والكوارث كُلَّما كان ذلك ممكناً.
7. تجهيز غرفة عمليات لإدارة الأزمات والكوارث مزودة بأجهزة الاتصال المناسبة.

ثانياً: مرحلة المواجهة والاستجابة والاحتواء:-

1. تنفيذ الخطط والسيناريوهات التي سبق إعدادها والتدريب عليها
2. تنفيذ أعمال المواجهة والإغاثة بأنواعها وفقا لنوعية الأزمة أو الكارثة.
3. القيام بأعمال خدمات الطوارئ العاجلة.
4. تنفيذ عمليات الإخلاء عند الضرورة.
5. متابعة الحدث والوقوف على تطورات الموقف بشكل مستمر، وتقييمه، وتحديد الإجراءات المطلوبة للتعامل معه من خلال غرفة العمليات.

ثالثاً: مرحلة التوازن :-

1. حصر الخسائر في الأفراد والمنشآت.
2. التأهيل وإعادة البناء ( مرحلة استئناف النشاط) والحماية من أخطار المستقبل المحتملة.
3. تقييم الإجراءات التي تمَّ اتخاذها للتعامل مع الكارثة خلال مرحلة المواجهة والاستجابة والاحتواء والخروج بالدروس المستفادة.
4. توثيق الحدث و تقديم التوصيات والمقترحات اللازمة، وتوجيهها إلى الجهات المعنية. للاستفادة منها من أجل تلافي السلبيات مستقبلا (إن وجدت)، وتطوير وتحديث الخطط وفقاً للمستجدات من أجل إدارة أفضل.

💫-- كيف تتصرف في حالات الزلازل والهزات الأرضية:-

1. إذا كنت في المدرج أو مكتب فاخرج إذا كانت المسافة لا تزيد عن (50 متر) وإلا فأبق في مكانك ولا تحاول اخذ أي شيء من ممتلكاتك الشخصية.
2. إذا كنت في المدرج فاحتمى تحت الطاولة مباشرة وابتعد عن النافذة أو أستند تحت أو إلى حائط أساسي (صبه).
3. إذا كنت في فناء الكلية فعليك الابتعاد عن حواف المبنى.
4. إذا كنت في السيارة ابق في مكانك حتى يقف السائق وإذا كنت تقود السيارة فبادر إلى الوقوف واستمع إلى المذياع.
5. إذا كنت خارج الكلية فابتعد عن المباني العالية وتوجه إلى المناطق الفسيحة.
6. حاول ما أمكن قطع الكهرباء والغاز عن المنشأة حتى لا تكون سبباً في حدوث حريق .
7. لا تحاول التجول بعد الهزة مباشرة فقد يعقبها هزات أخرى تابعة والأفضل أن تبقى هادئ لفترة بعد الهزة الأولى.
8. استمع إلى إرشادات الدفاع المدني ونفذها وتعاون معه لسلامتك ولا تجعل الخوف والفزع والهلع يسيطر عليك لكي لا تحدث إرباكا قد يؤدي إلى إصابتك .
9. لا تحاول البحث في الأنقاض عن أغراض شخصية فقد يتسبب ذلك في إصابتك نتيجة انهيارات لاحقة.

إن هذه التعليمات هامة جدا ومبسطة في ذات الوقت وهي تعليمات إحترازيه فقط نهدف من خلالها إلى حمايتك وحماية أسرتك ومجتمعنا فلا تقلق .

💫-- من أهم أعمال لجنة السلامة والصحة المهنية التفتيش على:-

1. عمليات التخزين وخاصة المواد سريعة الاشتعال أو المواد التي تساعد على الاشتعال أو المواد التي تشتعل ذاتياً.
2. مصادر الشرر وغيرها من المصادر الحرارية.
3. التأكد من توافر وسلامة أجهزة إطفاء الحريق وصلاحيتها للتشغيل.
4. لتأكد من تنفيذ تعليمات النظافة العامة وتجميع وتصريف العوادم وغيرها.
5. النظافة ومنع التدخين وحمل أعواد الثقاب والولاعات والتخزين السليم
6. يجب منع التدخين نهائياً في أماكن العمل التي تتوافر بها مواد قابلة للاشتعال.
7. وضع لافتات ( ممنوع التدخيـن ) في المناطق المحظور فيها التدخين وتنفيذ هذه التعليمات بدقة من المشرفين والزوار والعاملين.
8. يحظر حمل الكبريت والولاعات في الأماكن المحظور فيها التدخين.
9. لا تخزن المواد القابلة للاشتعال في أوعية مكشوفة أو زجاجية ( جفف ما ينسكب من هذه المواد بسرعة ولا تخزنها بجوار مصادر الحرارة كالمواقد والمدافئ).
10. حافظ دائماً على ضرورة عدم وجود أي أوراق أو مخلفات فـوق الأسطح أو في الحدائق أو حول المباني لسهولة استعمالها بآي شرارة تلمسها.
11. تأكد من إطفاء أعواد الثقاب أو بقايا السجاير قبل إلقائها في الأوعية المخصصة لذلك.

💫-- كيفية التصرف في حالة الحريق:- 

يجب على أي شخص يكتشف حريقاً أن يفعل ما يأتي:-

1. أن يكسر زجاج إنذار الحريق لتشغيله.
2. أن يتصل فوراً برقم هاتف الطوارئ لاستدعاء فرق الإطفاء.
3. أن يكافح الحريق إذا أمكن باستخدام أقرب مطفأة مناسبة لنوع الحريق كما يأتي :-
4. أ- إمساك المطفأة جيداً بواسطة مقبض الحمل.
5. ب- اسحب مسمار الأمـان بالمطفـأة .
6. جـ- وجه فوهة المطفأة إلى قاعدة اللهب.
7. د- اضغط على المقبض لتشغيل المطفـأة.
8. هـ- تحريك مواد الإطفاء على قاعدة النار يميناً ويساراً.
9. أن يتأكد أن المكان الذي يقف فيه لا يشكل خطورة عليه وأنه باستطاعته الهروب إذا انتشر الحريق
10. عند استخدام مطفأة الحريق اليدوية في الهواء الطلق يراعى الوقوف مع اتجاه الريح على مسافة مترين إلى ثلاثة أمتار من النار.
11. لا تحاول إطفاء الحريق إلا إذا كان صغيراً وكنت واثقاً أنك قادر على إخماده .
12. إذا كان الحريق كبير . غادر غرفتك وأغلق الباب خلفك وشغل جهاز الإنذار .
13. في حالة وجود دخان كثيف يكون التدحرج على الأرض أفضل وسيلة لوجود الهواء النقي .
14. تحسس الباب والمقبض بظاهر يدك فإذا لم يكن ساخناً افتح بحذر وأخرج .
15. إذا وجدت الباب ساخناً عند ملامسته فلا تفتحه .
16. انزع الستائر وافتح الغرفة لتهويتها وطرد الدخان.

💫-- واجبات فرق مكافحة الحرائق:-

1. تحديد مكان الحرائق من خلال ملاحظة اللوحة التوضيحية لنظام إنذار الحريق .
2. القيام بمكافحة الحريق بوسائل الإطفاء المتوفرة بالمبنى أو الكلية ( مطفآت الماء ذات اللون الأحمر - مطفآت ثاني أكسيد الكربون ذات اللون الأسود ) .
3. التأكد من غلق النوافذ والأبواب وذلك لمنع انتشار الحريق بباقي مكونات المبنى .
4. التعاون مع الفرق المتخصصة التابعة لإدارة الدفاع المدني والحريق بإرشادهم إلى موقع الحريق ونوعه وأجهزة ووسائل الإطفاء المتوفرة.

💫-- واجبات رؤساء الأقسام:-

1. التأكد من إغلاق الأبواب والنوافذ فيما عدا المخارج المخصصة لعمليات الإخلاء.
2. التأكد من فصل التيار الكهربائي.
3. الإشراف على عمليات الإخلاء.
4. التأكد من عمليات الاتصال بالجهات المختصة ( الدفاع المدني - وزارة الصحة ).
5. التأكد من وصول الفرق المتخصصة لإدارة الدفاع المدني والحريق.
6. التوجه إلى نقطة التجمع للتأكد من وجود جميع العاملين وعدم تخلف أي منهم داخل المبنى.

💫-- واجبات الحراس:-

1. تأمين المبنى وحفظ النظام.
2. منع دخول أي أفراد غير المختصين داخل المبنى.
3. منع خروج أحد من البوابة الرئيسية إلى أن تنتهي عمليات الإخلاء والسيطرة على الأزمة وانتهاء الحالة الطارئة.
4. انتظار الفرق المتخصصة من رجال الدفاع المدني وإرشادهم لموقع الحريق .

💫-- أولاً: قبل الدخول إلى المعمل يجب إتباع الآتي:-

1. ارتداء بالطو المعمل الأبيض والنظيف والذي يفضل أن يكون مصنوعا من القطن وليس الألياف الصناعية ويجب طيه بالأزرار.
2. ارتداء حذاء كامل يغطي القدم تماما ويمنع تماما ارتداء الصندل أو ما شابه داخل المعمل.
3. عدم اصطحاب أي متعلقات شخصيه من كتب ومذكرات أو شنط داخل المعمل.
4. لا يسمح إطلاقا بالاطعمه والمشروبات داخل المعامل.
5. عدم ارتداء الملابس الفضفاضة والحلي داخل المعامل . كما يجب ضم الشعر الطويل إلى الخلف قبل الدخول إلى المعمل.

💫-- ثانياً: أثناء التواجد بالمعمل:-

1. يجب على الطالب أن يكون يقظا ومتنبها طوال فترة وجودة في المعمل.
2. يجب التصرف بطريقه مسئوله وجدية في جميع الأوقات داخل المعمل.
3. يجب عدم تداول الأحاديث العامة والخاصة أو إلقاء النكات داخل المعمل.
4. يجب إتباع التعليمات الخاصة بالدروس العملية التحريرية منها والشفهية.
5. في حالة عدم وضوح أي توجيهات يجب الرجوع إلى المسئول عن المعمل قبل إجراء أي تجارب.
6. يجب عدم لمس الاجهزه والمواد الكيماوية والمحاليل الموجودة داخل المعمل إلا بتوجيهات من المسئول عن المعمل.

💫-- ثالثاً: قبل مغادرة المعمل:-

1. لا يجب إعادة الكيماويات المستخدمة إلى الوعاء الأصلي ولكن يجب التخلص منها بطريقه صحيحة في الأماكن المخصصة لذلك.
2. يجب إعادة الأجهزة والزجاجيات إلى المكان المخصص لها.
3. عدم إلقاء الزجاج المكسور في الأحواض ولكن يجب التخلص منها في المكان المخصص لذلك.
4. يجب تنظيف الأماكن الخاصة بالطلاب.
5. يجب التأكد من إطفاء الأجهزة الكهربائية وكذلك إطفاء مصادر الغاز قبل مغادرة المعمل.

💫-- عناصر خطة الإخلاء:-

1-- واجبات أعضاء إدارة الأزمات:-

1. إرشاد شاغلي المبنى إلى طريق مسالك الهروب و مخارج الطوارئ وذلك عن طريق الاستعانة بالعلامات الإرشادية في كل مبنى والتي توضح مسالك الخروج.
2. نقل الوثائق و الأشياء عالية القيمة.
3. تقديم الإسعافات الأولية للمصابين.
4. مكافحة الحرائق و مساعدة فرق الإطفاء و الإنقاذ.

2-- واجبات أعضاء هيئة التدريس و الطلاب و العاملين في حالات الطوارئ:-

1. إيقاف العمل فورا
2. التحلي بالهدوء و عدم الارتباك
3. عدم استخدام المصاعد الكهربية .
4. قطع التيار الكهربي و الغاز إن أمكن عن المكان
5. التوجه إلى نقاط التجمع من خلال مسالك الهروب و مخارج الطوارئ
6. التنبيه على الطلاب بعدم الركض أو تجاوز زملائهم
7. لا ترجع إلى المبنى مهما كانت الأسباب.

3-- واجبات فرق مكافحة الحرائق:-

1. تحديد مكان الحرائق من خلال ملاحظة اللوحة التوضيحية لنظام إنذار الحريق
2. القيام بمكافحة الحريق بوسائل الإطفاء المتوفرة بالمبنى أو الكلية ( مطفآت الماء ذات اللون الأحمر - مطفآت ثاني أكسيد الكربون ذات اللون الأسود )
3. التأكد من غلق النوافذ والأبواب وذلك لمنع انتشار الحريق بباقي مكونات المبنى
4. التعاون مع الفرق المتخصصة التابعة لإدارة الدفاع المدني والحريق بإرشادهم إلى موقع الحريق ونوعه وأجهزة ووسائل الإطفاء المتوفرة .

4-- واجبات رؤساء الأقسام:-

1. التأكد من إغلاق الأبواب والنوافذ فيما عدا المخارج المخصصة لعمليات الإخلاء.
2. التأكد من فصل التيار الكهربائي .

*************************************************************************

💫{(7 خطوات هامة لإدارة الأزمات لأي مؤسسة أو شركة)}💫

فن مواجهة وإدارة الأزمات (12)

تمتلئ العناوين الرئيسية اليومية بالشركات التي تتعامل مع الأزمات. هل شركتك مستعدة ل إدارة الازمات ؟ وكما تعلَّمت شركة بي بي مع التسرب النفطي في خليج المكسيك ومثلما تعلَّمت الخطوط الجوية الماليزية من كارثتين، يمكن أن تحدث الأزمة في أي وقت. ورغم ذلك، وباستثناء أكبر 500 شركة في جميع أنحاء العالم حسب قائمة فورتشن، كثيرًا ما تكون الشركات الصغيرة غير مستعدة وعادةً لا تُطبِّق خطة أزمات. فهذه الشركات تعتقد أن الأزمات لن تحدث لها مطلقًا. ولكن، ماذا لو حدثت الأزمة؟

ما مدى استعداد شركتك للتعامل مع الوضع إذا ما اصابك اي مكروه ؟ من سيشغل منصبك ويواصل عمليات التشغيل؟ لنفترض أن لديك إحدى شركات البيع بالتجزئة واكتشفت أن أحد المنتجات أو الخدمات الأساسية قد تسببت في حدوث مشكلة صحية كبيرة، ماذا ستفعل؟ إذا كنت تدير إحدى شركات الإنشاءات وتسببت حادثة صناعية في قتل الكثير من الأفراد المهمين في فريقك، فماذا ستفعل؟

قبل أن تحدث الأزمة، يتعين على أصحاب الأعمال التفكير بشأن كيفية تأثير إحدى الكوارث في الموظفين، والعملاء، والمورِّدين، وعامة الجمهور وقيمة الشركات الخاصة بهم. يمكن أن تضرب الأزمة أي شركة في أي وقت، وفي أي مكان. يُعد التخطيط المسبق مفتاح النجاة.

{( إليك سبع خطوات هامة ل إدارة الازمات يتعين على جميع الشركات تطبيقها بغض النظر عن حجمها. )}

1. وضع خطة:– تبدأ كل خطة بأهداف واضحة. ويكمن الهدف أثناء أي أزمة في حماية الأفراد (موظفين أو أفراد جمهور)، والذين قد يتضررون من الأزمات، والتأكد من إطلاع الفئات المستهدفة الرئيسية على المستجدات، وإنقاذ المؤسسة. وينبغي أن تتضمن هذه الخطة المكتوبة إجراءات مُحدَّدة سيتم اتخاذها في حال حدوث أزمة.

2. تعيين متحدث رسمي:– إذا كان من الممكن أن تؤثر الأزمة في صحة أو سلامة العملاء، أو عامة الجمهور أو الموظفين، فربما تجذب اهتمام وسائل الإعلام. لضمان توحيد التصريحات الصادرة عن شركتك وتقديم رسالة واضحة متناسقة، يجب تعيين متحدث رسمي وتجهيزه جيدًا للإجابة عن أسئلة وسائل الإعلام والمشاركة في المقابلات

3. الالتزام بالأمانة والمصداقية:– لا شيء يتسبب في التغطية السلبية من وسائل الإعلام سوى غياب الأمانة والشفافية. ولذلك، فإن التحلي بالمصداقية والشفافية بقدر الإمكان يمكن أن يساعد على إيقاف انتشار الشائعات وتجنب الضجة الإعلامية المحتملة. يجب إظهار هذه الشفافية من خلال جميع قنوات الاتصالات: المقابلات الإخبارية، ووسائل التواصل الاجتماعي، والإعلانات الداخلية، وما إلى ذلك.

4. إطلاع الموظفين على المستجدات:– إن الحفاظ على مكان عمل مُلِمّ بالمستجدات يضمن استمرار عمل الشركات بأكبر قدر ممكن من السلاسة. كما أنه يُقلِّل من ترويج الإشاعات التي قد تؤدي بالموظفين إلى نشر تقارير خاطئة على وسائل التواصل الاجتماعي.وبالتالي تجنب المزيد من الازمات.

5. التواصل مع العملاء والمورِّدين:– أنت لا تريد أن يعرف العملاء والمورِّدون بشأن الأزمة التي تواجهها من خلال وسائل التواصل الاجتماعي. يجب أن تكون أنت أول من يدلي بالمعلومات بشأن أي أزمات تتعلق بمؤسستك. ويجب أن يشمل أحد أجزاء خطة الاتصالات بشأن الأزمة، العملاء والمورِّدين وكيفية الاستمرار في إطلاعهم على المستجدات أثناء الحدث.

6. التحدث في وقت مبكر وبشكل متكرر:– من الأفضل زيادة الاتصالات بدلاً من إتاحة الفرصة أمام انتشار الشائعات. قم بإصدار بيانات موجزة، وخطط إجراءات حديثة وتغييرات جديدة في أسرع وقت ممكن وقدر المستطاع. تذكَّر أنه مع وجود وسائل التواصل الاجتماعي اليوم والقنوات الإخبارية، نحن نعيش في وقت دورة إخبارية على مدار الساعة. يجب أن تكون خطة الأزمات الخاصة بك كذلك.

7. لا تنسَ وسائل التواصل الاجتماعي:– لقد أكدت أزمة انتشار وباء كورونا والأحداث الإخبارية الرئيسية الأخيرة أن وسائل التواصل الاجتماعي تُعد إحدى أهم قنوات الاتصالات. تأكَّد من تعيين فريق لوسائل التواصل الاجتماعي مسؤولٍ عن المتابعة، والنشر، والتفاعل مع أنشطة وسائل التواصل الاجتماعي طوال فترة الأزمة.إن الأزمة التي لا تُدار جيدًا من الممكن أن تمحي عقودًا من العمل الجاد وقيم الشركات في ظرف ساعات.تُوكد الأزمة التي تُدار جيدًا أن شركتك تُطبِّق عمليات وإجراءات لمعالجة أي مشكلات ربما تظهر. وتتمثل أحد العناصر الهامة لخطة إدارة الازمات في وضع خطة تعاقب. يتعين عليك تحديد الخطوات اللازمة بشكل واضح لاتباعها إذا أصبحت غير قادر بشكل مفاجئ على تنفيذ الواجبات المُكلَّف بها. قد تشمل هذه الخطة بيع الشركة، أو نقل ملكيتها إلى أفراد الأسرة أو موظفين بارزين.والأمر الأهم هو أنك تضع خطة ل إدارة الازمات عندما يسير كل شيء بسلاسة ويستطيع جميع الأفراد المشاركين التفكير بشكل صحيح. من خلال التخطيط المسبق، سيتوفر لدى جميع الأطراف الوقت للتفكير بشكل جدي بشأن الأفكار المثالية لإدارة الأنواع المختلفة من الأزمات.

&-- عندما تضع خطة ل إدارة الازمات ، اطلب النصيحة من الخبراء الذين يشملون الفرق القيادية، والموظفين، والعملاء، وخبراء الاتصالات، وعملاء الاستثمار في البنوك، ومخططي الخروج، والمحامين والمديرين الماليين. يمكن لكل فرد من هؤلاء الأفراد تزويدك بأفكار قيِّمة يمكن أن تكون هامة إذا حدثت أزمة لشركتك.

*************************************************************************

💫{(كيف تدار الأزمات العائلية والأسرية بطريقة ناجحة)}💫

فن مواجهة وإدارة الأزمات (6)

🌟-- يقصد بإدارة الأزمات الأسرية Family crises management :- الأساليب التي تتبعها الأسرة – لا سيما الزوجين أو الوالدين – في التوافق مع الأحداث الضاغطة، والتعامل معها، والتي قد تكون أساليب فعّالة أو غير فعّالة. 

💫-- والأساليب الفعّالة في إدارة الأزمة:- 

هي تصرفات حسنة تمكن الأسرة من مواجهة الحادث الضاغط، والتغلب على ما فيه من صعوبات، وحمل ما يرتبط به من مشكلات، أو تمكنها من التعايش مع الحادث، وتحمله والصبر عليه، والرضا بقضاء الله وقدره، فيذهب عنها التأزم، ويعود إليها التوازن والاستقرار. بعد الحادث الضاغط أو الأزمة (Davideon & Moare, 1992). 

🌟-- أمّا الأساليب غير الفعّالة في إدارة الأزمة:- 

في الأسرة فهي تصرفات سيئة، فيها سخط واعتراض على الحادث، أو استسلام وانهزام أمامه، أو يأس وجزع وشعور بالذنب، ولوم للذات والناس والقدر، وجميعها عمليات أو إجراءات لا تساعد على مواجهة الحاديث، ولا التعايش معه بقدر ما تزيد الانفعال بالأزمة، واستمرار الإحساس بها. 

✨-- ولا تتأزم الأسرة التي تدير أحداثها بأساليب فعّالة:- 

إلا إذا كانت هذه الأحداث قوية وشديدة، تخرج عن نطاق قدرة الإنسان العادي على تحملها، وفيها تهديد حقيقي لوجود الأسرة أو وجود أحد أفرادها، أو تسلبها شيئاً أو شخصاً عزيزاً، أو تحرمها من أشياء أساسية في حياتها، أو تؤذيها في عرضها أو مالها أو دينها. وعادة تضطرب هذه الأسرة من هذه الأحداث اضطراباً طبيعيّاً مباشراً وفق ما في الحدث من تهديد وضغوط وحرمان وإحباط لأفراد الأسرة. 

&-- ويسمى الدليل الأمريكي لتشخيص الاضطرابات النفسية المراجعة الرابعة (DSM IV) هذا الاضطراب "اضطراب التأزم الحاد" Acute stress disorder، وهو اضطراب طبيعي في الأزمات، ينتهي خلال شهر على الأكثر من حدوث الأزمة، وتختفي أعراضه إما بمواجهة الحادث وحل المشكلة، أو التعايش مع الحادث والرضا به، والتعامل معه كحدث عادي. 

🌠-- أما الأسرة التي تدير أزماتها بأساليب غير فعّالة:- 

فإنّها قد تتأزم من الأحداث العادية البسيطة، التي لا تتأزم منها معظم الأسر، وتتأزم كثيراً من الأحداث الضاغطة التي فيها تهديد حقيقي، وتدرك هذه الأحداث مصائب أو كوارث أو أحداث صدمية Traumatic events، ويتحول شعور أفرادها بالأزمة إلى شعور بالصدمة، ويستمر تأزمهم بها لأكثر من شهر، ويعانون – جميعهم أو بعضهم – من أعراض اضطرابات الضغوط التالية للصدمة (PTSD) التي منها صعوبات النوم، وفقدان الشهية للأكل والتهيج وانفجارات الغضب، وعدم القدرة على التركيز، والاكتئاب، والقلق، والشعور بالرعب والهلع والفزع، وغيرها من المشاعر المؤلمة التي قد تؤدي إلى الانتحار أو العنف الأسري. أو الاضطرابات النفسية والعقلية أو الموت بالسكتة القلبية. وقد تظهر الأعراض التالية للصدمة في صورة أمراض جسمية يعاني منها بعض أفراد الأسرة تسمى أمراضاً سيكوسومائية، وهي أمراض جسمية أسبابها نفسية، ناتجة عن التأزم الأسري. من هذه الأمراض: الصداع، وارتفاع ضغط الدم، وقرحة المعدة، وأمراض القلب، وأمراض الحساسية، والأمراض الجلدية وغيرها من الأمراض التي قد تصبح أمراضاً مزمنة في الأسرة. 

🌌-- عوامل الإدارة الفعّالة للأزمات الأسرية:- 

نخلص من مناقشة إدارة الأزمات الأسرية إلى أنّ تأزم أفراد الأسرة الشديد ولمدة طويلة يسبب لهم الكثير من الاضطرابات النفسية والأمراض الجسمية والانحرافات السلوكية، وقد يكون سبباً في شقائهم في الحياة. وإذا كانت كلّ أسرة لا تستطيع حماية نفسها من مصادر التأزم جميعها، فإنّ كلّ أسرة تستطيع حماية نفسها من التأزم الشديد، وحماية أفرادها من الأعراض التالية للصدمة، وذلك بإدارة الأزمات بأساليب فعّالة، تخفف التأزم، وتحل المشكلة، أو تجعل أفراد الأسرة قادرين على التعايش مع الأزمنة التي لا حل لها، كما في أزمات الموت والمرض المزمن والإعاقة وغيرها من الأحداث، التي يكون حلها في التعايش معها، وتحملها والرضا بها. 

💥-- وتقوم الإدارة الفعّالة للأزمات الأسرية على الآتي:- 

1- نضج شخصية كلّ من الزوجين أو الوالدين:- فالزوجان أو الوالدان مسؤولان عن إدارة الأزمة والتعامل معها، فإذا كان كلُّ منهما قادراً على تحمل المسؤولية، وضبط نفسه عند الغضب، وعنده ثقة بنفسه وبالزوج الآخر، فسوف يدير الأزمة بأساليب فعّالة فيها تحمل ومواجهة. 

2- العلاقات الأسرية القوية:- فالأسرة المتماسكة المترابطة تواجه الأحداث الضاغطة بأساليب فعّالة، ويساند أفرادها بعضهم بعضاً، ويتعاونون معاً في مواجهة الأزمة، ويتعاملون كجماعة مع الأحداث الضاغطة، فتزداد قدراتهم على التحمل والمثابرة في المواجهة ولا يتأزمون بشدة. 

3- الالتزام بتعاليم دينهم:- فالأسرة التي يلتزم أفرادها – لا سيّما الزوجان أو الوالدان – بتعاليم دينهم قولاً وعملاً، يصبرون ويحتسبون في الأزمات، ويتعاملون معها بأساليب فعّالة، تجعلهم قادرين على تحمل الضغط إبتغاء مرضاة الله، الذي وعد الصابرين بالأجر العظيم. 

4- حجم الأسرة:- فالأسرة صغيرة الحجم أفضل من الأسرة كبيرة الحجم في العلاقات الأسرية القوية التي تعطي دعماً نفسياً لأفراد الأسرة في مواجهة الأزمات وتحمل النكبات. 

5- المساندة الاجتماعية:- فالأسر التي تحصل على مساندة اجتماعية مادية أو معنوية من الأقارب والأصدقاء والجيران تتحمل الأحداث الضاغطة، وتصبر عليها، وتتعامل معها بأساليب فعّالة، فلا تتأزم كثيراً من هذه الأحداث. 

6- الإرشاد الأسري:- فالأسر التي تحصل على الإرشاد الأسري في مواقف الضغوط النفسية والأزمات، تدركها على حقيقتها، وتتعامل معها بأساليب فعّالة تساعدها في التغلب عليها أو التعايش معها والرضا بها. فالإرشاد الأسري يساعد الأسرة المتأزمة على فهم الأزمة، وتسخير كلّ طاقاتها وقدراتها في مواجهة المشكلة، أو التعايش معها إذا تعذر حلها. فالتعايش مع المشكلة أو الأزمة أسلوب فعّال في إدارة الأزمة، التي لا حل لها إلا بالرضا بها، لأنها بقضاء الله وقدره.

************************************************************************

🌻 مقالات هامة يفضل قرائتها مكملة للموضوع 🌻

&-- إقرأ أيضا مقال مدونة ((موسوعة مقالات مهارات النجاح)) - {{ إدارة الأزمة Crisis Management }} , {{ أنواع ونتائج الأزمات }} , {{ إدارة الأزمات }}.

&-- إقرأ أيضا مقال موقع (( Think Simple Now  )) - {{ التغلب على الخوف فى الأزمات الإقتصادية }}.

&-- إقرأ أيضا مقال موقع (( Mind Tools )) - {{ منحني غرينيير: فهم الأزمات التي ترافق النمو }}.

كيف تخطط وتدير الأزمات على الشبكات الإجتماعية

💫-- خلاصة الموضوع :-

في عالم السياسة والإقتصاد والأعمال، التعرض للأزمات هو أمر وارد طوال الوقت، فإذا كنت تهدف إلى الاستمرار والصمود، عليك دائماً اتخاذ وضع الاستعداد، ليس فقط لاستقبال الأزمات والتعامل معها بأفضل شكلٍ ممكن أو الخروج منها بأقل الخسائر الممكنة، بل عليك معرفة كيف تستغل تلك الأزمة لتحولها إلى فرصة في صالحك.

فطريقة إدارتك للأزمة هي التي تشكل النتيجة النهائية لوقع وتأثير الأزمة عليك.

************************************************************************

🌻🌟💫-- المصادر للمعلومات :-

1- موسوعة ويكيبيديا - إدارة الأزمات .

2- موقع projects mans - كيفية إدارة الأزمات .

3- موقع (( Think Simple Now  )) - {{ التغلب على الخوف فى الأزمات الإقتصادية }}.

4- موقع صحيفة الرأي - كيف تدار الأزمات؟ . 

5- موقع IT Pillars - كيف يمكنك إدارة الأزمات فى المؤسسة الخاصة بك فى 7 خطوات؟ .

6- موقع promediaz - ثلاثة أمثلة علي إدارة الأزمات وكيفية تحويلها إلي فرص فى صالحك .

7- موقع صحيفة الدستور - هكذا تدار الأزمات .

8- مدونة ((موسوعة مقالات مهارات النجاح)) - {{ إدارة الأزمة Crisis Management }} , {{ أنواع ونتائج الأزمات }} , {{ إدارة الأزمات }}.

9- موقع الموسوعة الإسلامية - إدارة الأزمات فى الأسرة .

10- مقال موقع (( Mind Tools )) - {{ منحني غرينيير: فهم الأزمات التي ترافق النمو }}.

11- صفحة جبهة العزة والكرامة الوطنية فيسبوك - هكذا تدار إقتصاديات العالم .

12- شبكة ومنتديات المتداول الإقتصادية - هكذا تدار اقتصاديات العالم .

13- صفحة ثقافة حرة فيسبوك - هكذا تدار الأزمات السياسية .

14- موقع أرقام argaam - هكذا تدار الأزمات .. كيف خرجت "جونسون آند جونسون" من أزمة الدواء المسموم .

15- مدونة لكل سؤال إجابة - هكذا تدار الأزمات السياسية .

16- مدونة فايع - إنفوجرافيك هكذا تدار الأزمات .